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Mikropolitik verstehen und meistern: Der Leitfaden für Führungskräfte

14. Jan. 2026 | Konfliktmanagement

Die Untersuchung von Mikropolitik liefert die Antwort auf diese Frage. Diese Erkenntnisse sind besonders wertvoll – sowohl für neue als auch für erfahrene Führungskräfte. In diesem Beitrag betrachten wir, was Mikropolitik ist, warum sie existiert und vor allem, wie Sie als Führungskraft souverän damit umgehen und sie konstruktiv für Ihre Ziele nutzen.

Willkommen in der Welt der Mikropolitik

Mikropolitik beschreibt die informellen Strategien und Taktiken, mit denen Menschen in Organisationen ihre Interessen durchsetzen, Einfluss gewinnen oder Entscheidungen in ihrem Sinne beeinflussen. Der Begriff wurde erstmals im Jahr 1961 vom britischen Organisationsforscher und Soziologen Tom Burns [2] geprägt.

Anders als bei der formalen Organisationspolitik (z.B. offizielle Entscheidungswege, Hierarchien) läuft Mikropolitik oft im Verborgenen ab: in Flurgesprächen, durch selektive Informationsweitergabe, durch strategische Allianzen oder auch durch bewusstes Verschweigen.

Die überraschende Wahrheit: Mikropolitik ist nicht immer schlecht

Mikropolitik kann der Organisation auch Vorteile bringen. So fördert sie Innovation, wenn kreative Mitarbeitende sich informell vernetzen und Projekte vorantreiben, die offiziell noch nicht genehmigt sind. Außerdem kann sie Entscheidungsprozesse beschleunigen, wenn wichtige Personen frühzeitig einbezogen werden und mögliche Hindernisse rechtzeitig erkannt werden.

Darüber hinaus kann Mikropolitik wie ein Frühwarnsystem wirken, weil Führungskräfte durch informelle Kanäle erfahren, wo Probleme entstehen oder besondere Aufmerksamkeit nötig ist. So können sie gezielt handeln und Schwierigkeiten frühzeitig vermeiden.

Machtgewinn durch Mikropolitik: Die Vielfalt mikropolitischer Spiele

Der Organisationsforscher Horst Bosetzky [1] beschreibt in seinem Werk „Mikropolitik: Netzwerke und Karrieren“ eine Vielzahl von mikropolitischen Taktiken, die in der täglichen Arbeit von Führungskräften relevant sind. Diese Taktiken sind nicht immer negativ, aber sie können erhebliche Auswirkungen auf die Dynamik und den Erfolg eines Unternehmens haben.

Ein typisches Beispiel für mikropolitisches Verhalten ist das Koalitionsspiel. Hierbei bilden Mitarbeitende Bündnisse, oft außerhalb offizieller Meetings, indem sie sich gegenseitig unterstützen. Dies wird nur problematisch, wenn andere dabei systematisch ausgeschlossen werden.

Ähnlich funktioniert das Informationsspiel: Wer Informationen selektiv weitergibt, kann Entscheidungen beeinflussen. Wer beispielsweise gezielt Details „vergisst“ oder nur bestimmten Personen zugänglich macht, übt Macht aus, die für andere nicht immer sichtbar ist.

Ein weiteres Spiel ist das Verzögerungsspiel, bei dem Projekte durch endlose Rückfragen oder ausbleibende Freigaben ausgebremst werden – ohne offenen Widerstand. Als Führungskraft ist es wichtig, diese Taktiken zu erkennen und zu verstehen, wie sie das Arbeitsumfeld beeinflussen.

Warum handeln die Mitarbeitenden mikropolitisch?

Die Antwort ist einfach: Weil es sich um Menschen handelt. In Organisationen treffen unterschiedliche Interessen aufeinander, und dabei gibt es nicht immer eine Win-Win-Lösung, wie Oswald Neuberger [3] zeigt. Mikropolitische Dynamiken entstehen besonders durch widersprüchliche Steuerungsprinzipien. Mikropolitik entsteht dort, wo:

Ressourcen knapp sind, also Budget, Personal oder Zeit, denn sobald die Frage aufkommt, wer das neue Projekt bekommt, beginnt automatisch der Wettbewerb.
Ziele unklar sind, weil schwammige Unternehmensziele dazu führen, dass jede Person versucht, ihre eigene Interpretation durchzusetzen, wodurch Mikropolitik gefördert wird.
Unsicherheit herrscht, zum Beispiel bei Umstrukturierungen oder unklaren Zuständigkeiten, sodass viele denken: „Ich muss meine Position stärken, bevor es jemand anders tut.“
Dominanzbedürfnisse wirken, sodass manche Kontrolle und Status als Selbstzweck anstreben, während andere es als Machtspiel empfinden.
Vertrauen fehlt, insbesondere in toxischen Kulturen, wodurch Mikropolitik zur Selbstverteidigung wird.

Nur wenn Führungskräfte diese Dynamiken erkennen und bewusst steuern, können sie Mikropolitik konstruktiv nutzen und gleichzeitig Konflikte sowie ineffiziente Machtspiele vermeiden.

5 Tipps, um mikropolitischen Phänomenen vorzubeugen und konstruktiv damit umzugehen

Die wirksame Strategie ist wie Aikido: Sie können Mikropolitik nicht verhindern – aber Sie können ein Umfeld schaffen, in dem sie weniger destruktiv wirkt:

Schaffen Sie Transparenz, wo immer möglich. Erklären Sie bei wichtigen Entscheidungen nicht nur das „Was“, sondern auch das „Warum“ und „Wie“. Dokumentieren Sie Entscheidungskriterien.
Bauen Sie Vertrauen auf – authentisch. Halten Sie Versprechen. Seien Sie berechenbar in Ihren Reaktionen. Zeigen Sie, dass Sie Fehler zugeben können.
Fördern Sie eine Kultur des offenen Diskurses. Ermutigen Sie kritische Fragen. Moderieren Sie Konflikte, statt sie zu unterdrücken. Schaffen Sie sichere Räume für kontroverse Diskussionen.
Machen Sie Mikropolitik transparent: Sprechen Sie im Team über informelle Dynamiken. Fragen Sie: „Wie treffen wir hier wirklich Entscheidungen? Was läuft zwischen den Zeilen?“ Nutzen Sie Retrospektiven oder Teamworkshops.
Zuerst schaffen Sie Bewusstsein — Führungskräfte müssen verstehen, warum Veränderung notwendig ist.

Fazit – Sie müssen nicht mitspielen, aber die Regeln kennen

Mikropolitik ist wie ein Schatten, der jede Organisation begleitet. Manchmal nützlich, manchmal zerstörerisch. Manchmal wie ein kleines Manöver, manchmal wie ein „Game of Thrones“ im Büro.

Die schlechte Nachricht: Man kann Mikropolitik nicht völlig verhindern.

Die gute Nachricht: Man kann sie sichtbar machen und konstruktiv gestalten.

Wer als Führungskraft versteht, wie Machtspiele funktionieren, kann sie entkräften, bevor sie Schaden anrichten. Sie müssen nicht selbst zum größten Spieler werden – aber Sie sollten die Spielregeln kennen. Denn am Ende gewinnt nicht der skrupelloseste Taktiker, sondern die Führungskraft, die eine Kultur schafft, in der Transparenz, Vertrauen und Fairness mehr zählen als clevere Schachzüge.

Wenn Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft sicher mit Konfliktsituationen und mikropolitischen Dynamiken umgehen wollen, bietet unser Workshop „Zielgruppengerechtes Konfliktmanagement“ praxisnahe Lösungen.

Quellen:

Bosetzky, H. (2019). Mikropolitik: Netzwerke und Karrieren. Springer Fachmedien Wiesbaden.
Burns, T. (1961/1962): Micropolitics: Mechanisms of institutional change. In: Administrative Science Quarterly, 6 (3): 257-281.
Neuberger, O. (2006). Mikropolitik: Stand der Forschung und Reflexion. Zeitschrift Für Arbeits-Und Organisationspsychologie A&O, 50(4), 189-202.

Konfliktmanagement in Unternehmen – Konfliktarten verstehen, um sie richtig zu lösen

25. Sep. 2025 | Konfliktmanagement

Vermeiden oder austragen? Ignorieren oder ansprechen? Viele Führungskräfte stehen im Alltag vor der Frage, wie sie mit Spannungen im Team umgehen sollen. Und wie lässt sich erreichen, dass schwierige Situationen nicht lähmen, sondern Potenzial für Zusammenarbeit und Entwicklung freisetzen? Genau hier kommt Konfliktmanagement ins Spiel.

In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Konfliktmanagement als Werkzeug verstanden werden kann als Werkzeug, um Spannungen frühzeitig zu erkennen, konstruktiv zu bearbeiten und daraus Chancen für Innovation und Teamentwicklung zu schaffen.

Warum Konfliktmanagement heute zum Fundament erfolgreicher Unternehmen gehört

Bevor wir uns näher mit dem Thema Konfliktmanagement befassen, lohnt sich ein Blick auf die grundlegende Definition. Laut einer gemeinsamen Studie der Europa-Universität Viadrina und PricewaterhouseCoopers versteht man darunter den systematischen und institutionalisierten Umgang mit Konflikten, durch den der Verlauf eines Konflikts gezielt beeinflusst wird.

In der PwC/EUV‑Studie (2013) wird besonders SAP als Praxisbeispiel hervorgehoben, da das Unternehmen seine Konfliktmanagement-Strukturen umfassend für die Studie zur Verfügung gestellt hat. Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass viele deutsche Unternehmen Konfliktmanagementsysteme einführen oder weiterentwickeln.

Ein systematisches Konfliktmanagement hilft hier, Effizienz zu steigern, die Zusammenarbeit zu verbessern und mögliche Kosten durch ungelöste Konflikte zu minimieren.

Womit beschäftigt sich Konfliktmanagement?

Der Konfliktmanagement dient dem Umgang mit Konflikten, die ein unvermeidlicher Bestandteil jeder Organisation sind. Sie können sowohl destruktiv als auch konstruktiv wirken, abhängig davon, wie sie gehandhabt werden. Rund 15 % der Arbeitszeit werden durch Konflikte beansprucht. Führungskräfte wenden sogar 30 bis 50 % ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen auf. Ungelöste Spannungen führen nicht nur zu immensen Kosten, sondern auch zu Motivationsverlust, Fluktuation und krankheitsbedingten Ausfällen.

De Dreu und Gelfand (2008) definieren Konflikte als einen Prozess, der beginnt, wenn ein Individuum oder eine Gruppe Unterschiede und Gegensätze zwischen sich und einem anderen Individuum oder einer anderen Gruppe in Bezug auf Interessen und Ressourcen, Überzeugungen, Werte oder Praktiken wahrnimmt, die für sie von Bedeutung sind.

Wenn Sie Konflikte effektiv managen möchten, ist es entscheidend, zu verstehen, mit welchen Arten von Konflikten Sie es zu tun haben.

Entscheidend für ein effektives Konfliktmanagement: Die Arten von Konflikten verstehen

Nach Fehlau und Stock, den Autoren des Buches „Konfliktmanagement – Von Streit bis Mobbing“, ist das Verständnis verschiedener Konflikttypen entscheidend für ein wirksames Konfliktmanagement in Organisationen. Denn Konflikte können ganz unterschiedliche Ausprägungen haben, die im Folgenden anhand von Beispielen dargestellt werden.

1. Organisatorische Konflikte

Sie entstehen häufig durch strukturelle oder prozessuale Probleme, wie unklare Aufgabenverteilungen, widersprüchliche Ziele oder mangelnde Kommunikation. Sie können zu Ineffizienzen, Frustration und einer negativen Unternehmenskultur führen.

Ein Beispiel für organisatorische Konflikte: Verkaufsrückgänge zwingen ein mittelständisches Unternehmen zu Sparmaßnahmen. Eine Abteilung fühlt sich durch die Umstellung der Arbeitsabläufe besonders benachteiligt. Die Mitarbeiter versuchen, die vermeintliche Besserstellung anderer Abteilungen durch besonderes Engagement auszugleichen. Zwischen den Abteilungen entsteht Rivalität mit hohem Konfliktpotenzial.

2. Persönliche Konflikte

Ein Beispiel für persönliche Konflikte: Sie resultieren oft aus individuellen Unterschieden in Werten, Kommunikationsstilen oder Persönlichkeiten. Sie sind besonders herausfordernd, da sie tief verwurzelte Überzeugungen und Emotionen betreffen.

Ein neuer Mitarbeiter übernimmt die Rolle eines Gesundheitsapostels, kritisiert unbewusst Kollegen und meidet die Kantine. Sein Verhalten führt zu Spannungen, und Konflikte entstehen, während andere nach einer Gegenstrategie suchen.

Differenzierung zwischen Arten von Konflikten: Praktische Tipps

Damit man nun erkennt, ob ein Konflikt eher organisatorisch-aufgabenbezogen oder persönlich-beziehungsbezogen ist, lohnt sich ein genauer Blick auf seine Merkmale. Geht es um unterschiedliche Auffassungen über Ziele, Rollen, Ressourcen oder Strategien, so handelt es sich meist um einen organisatorischen Konflikt. Stehen hingegen persönliche Differenzen, Werte, Kommunikationsstile oder emotionale Reaktionen im Vordergrund, dann sprechen wir von persönlichen Konflikten.

Auch der emotionale Gehalt unterscheidet sich: Organisatorische Konflikte bleiben oft auf einer rationalen Ebene, während persönliche durch starke Emotionen wie Ärger, Frustration oder Antipathie geprägt sind. Die Auslöser sind ebenfalls verschieden – systemische Ursachen wie Strukturen oder Prozesse deuten eher auf organisatorischen Konflikte hin, während Missverständnisse, Kränkungen oder Persönlichkeitsspannungen meist persönliche Konflikte befeuern.

Diese Unterschiede sind nicht nur theoretisch relevant, sondern auch praktisch entscheidend. Denn organisatorische Konflikte lassen sich oft durch Anpassung von Prozessen oder Rollenverteilungen lösen und können im besten Fall sogar Innovation fördern. Persönliche Konflikte hingegen bergen ein größeres Eskalationsrisiko und haben fast immer negative Konsequenzen für Teamklima, Zufriedenheit und Vertrauen. Persönliche Konflikte können daher durch Teambuilding, Mediation sowie individuelles und gruppenbezogenes Coaching gelöst werden. Deshalb sollte im Management nicht nur die Art des Konflikts, sondern auch sein Verlauf und seine möglichen Folgen beachtet werden.

Fazit

Obwohl Unternehmen jedes Jahr enorme Summen durch ungelöste Konflikte verlieren, sind nicht die Konflikte selbst das eigentliche Problem – entscheidend ist der Umgang mit ihnen. Professionelles Konfliktmanagement reduziert Reibungsverluste, steigert die Motivation und macht Organisationen widerstandsfähiger. Statt Konflikte unter den Teppich zu kehren, lohnt es sich, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die sie systematisch auffangen, und eine Kultur, die Stabilität und Vertrauen fördert.

Wenn Sie in Ihrem Führungsalltag souverän mit Konfliktsituationen umgehen möchten, bietet unser Workshop Zielgruppengerechtes Konfliktmanagement die nachhaltigen Lösungen.