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Systemisches Coaching in Hamburg – Coaching das wirkt

Systemisches Coaching in Hamburg – Coaching das wirkt

17. Nov. 2024 | Coaching

Systemisches Coaching ist aktuell in aller Munde. Doch  was genau bedeutet „systemisch“ im Kontext des Coachings. Wie unterscheidet es sich von der klassischen Systemtheorie?

Im folgenden Blogartikel werden wir die Vorteile des systemischen Ansatzes, näher beleuchten. Denn der systemische Ansatz betrachtet Dynamiken und Zusammenhänge. Er eröffnet neue Möglichkeiten zum Handeln.

Grundlagen der Systemtheorie im Coaching

Systemisches Coaching hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen und stellt eine wertvolle Methode zur Unterstützung in Veränderungsprozessen dar.

Das Konzept, berücksichtigt die komplexe Lebenswelt des Coachees. Denn beim systemischen Coaching steht die individuelle Situation des Coachees im Fokus.

Der größte Vorteil des systemischen Coaching ist, dass es die individuellen Ansprüche und Deutungen der Person unter dem Aspekt der empfundenen Objektivität akzeptiert und bearbeitet. Damit wird der persönliche Kontext individuell definiert und konstruktivistisch gedeutet

„Systemisch“ kommt vom griechischen Wort „systema“ (Zusammenhang). Das systemische Coaching beginnt daher mit der Betrachtung der Ausgangssituation, denn diese gilt es zu bearbeiten. Das „Systemische“ bezieht sich im Coaching auf die Zusammenhänge des Veränderungsthemas des Coachees, den sogenannten Kontext des Themas.

Wer oder was hängt mit dem Ist-Zustand zusammen? Was bedeutet das konkret, auch auf einer emotionalen Ebene?

Diese Form des Coachings basiert auf den Prinzipien der Systemtheorie, die besagt, dass Menschen und Organisationen in komplexen Systemen agieren, in denen alle Teile miteinander in Wechselwirkung stehen.

Das systemische Coaching darf jedoch nicht mit Systemtheorien oder systemischer Therapie verwechselt werden.

Eine Systemtheorie erklärt Systeme (zum Beispiel der Physik, Biologie, Soziologie oder anderer Wissenschaften oder der Philosophie) anhand bestimmter Ordnungsmerkmale.

Im Vergleich dazu wird das System in der systemischen Therapie auf die Beziehungen zwischen Menschen beschränkt.

Psychologische Ansätze im systemischen Coaching

Neben der Systemtheorie spielen psychologische Ansätze eine entscheidende Rolle, da moderne Psychologie und systemisches Denken eng miteinander verbunden sind. Bei COAWORKS nutzen wir dabei spezifische psychologische Modelle zur Erklärung und Formung von Verhalten. Dazu gehört z. B. das Zusammenspiel von Motiven, Werten, Erfahrungen und Prägungen.  Auch wirtschaftswissenschaftliche Ansätze wie das Neue St. Gallen Management Modell berücksichtigen systemische Zusammenhänge im und rund um das Unternehmen.

Das systemische Coaching erfordert darüber hinaus eine psychologische Grundhaltung, die sich durch folgende Aspekte kennzeichnen lässt:

  1. Neutralität bedeutet eine bewusste Haltung des Nicht-Bewertens und wertungsfreien Wahrnehmens dessen, was im Moment sichtbar wird.
  2. Allparteilichkeit erfordert Respekt, Anerkennung und freundliche Neugier gegenüber allen Systemmitgliedern eines Kontextes.
  3. Respekt ist jederzeit und absolut gegenüber Personen wichtig, unabhängig vom Beratungs- oder Kontext.
  4. Vorurteilsfreie Wertschätzung beinhaltet die bedingungslose Anerkennung der Ideen, Wertvorstellungen und Konstrukte des Coachees.
  5. Transparenz erfordert klare Rollen für alle Beteiligten.
  6. Der Coach begegnet dem Coachee mit einer Haltung der respektvollen Neugierde.
  7. Der Fokus liegt auf vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Lösungen des Coachees.
  8. Der Coach arbeitet mit Viel-Perspektivität, da jeder seine eigene Wirklichkeit konstruiert.
  9. Es ist wichtig, konsequent in Beziehungs-, Wechselwirkungs- und Kontextabhängigkeiten zu denken.

Systemisches Coaching: Methoden und Techniken

Systemisches Coaching nutzt eine Vielzahl von Methoden und Techniken, um Coachees dabei zu unterstützen, ihre Perspektiven zu erweitern und nachhaltige Lösungen zu finden.

  1. Aktives Zuhören, Spiegeln und Schweigen sind beim Coaching von grundlegender Bedeutung und schaffen einen sicheren Raum, in dem Coachees ihre Gedanken erkunden können.
  2. Effektives Fragen kann die Perspektiven der Coachees in Frage stellen, verborgene Ressourcen aufdecken und neue Denkweisen anregen.
  3. Visuelle Werkzeuge wie Genogramme, Soziogramme und Rollengramme, Modelle aus der Führungs-, Kommunikations- und Motivationspsychologie helfen Coachees, ihre Beziehungen und Erfahrungen zu visualisieren.
  4. Metaphorische Techniken wie Geschichtenerzählen, Rituale und Psychodrama können ein tieferes Verständnis und eine emotionale Verarbeitung ermöglichen.
  5. Beim Reframing werden Perspektiven geändert, um Probleme in einem neuen Licht zu sehen und positive Veränderungen zu fördern.
  6. Kontextwechsel können den Coachees helfen, sich von einschränkenden Mustern zu lösen und neue Möglichkeiten zu erkunden.
  7. „Reflecting Team“ bietet den Coachees mehrere Perspektiven und fördert so Selbstfindung und neue Erkenntnisse.
  8. Visualisierungen und Skizzen können komplexe Probleme klären und den Coachees helfen, eine neue Perspektive zu gewinnen.
  9. Hypothetische Fragen ermöglichen es Coachees, mögliche Zukunftsszenarien zu erkunden und sich gewünschte Ergebnisse vorzustellen.

Systemisches Coaching gegen Mitarbeiterfluktuation. Ein Beispiel aus der Praxis.

Systemisches Coaching wirkt besonders in der Organisationsentwicklung. Es betrachtet nicht nur das Verhalten, sondern auch die Dynamiken im System und ermöglicht so, Kommunikations- und Interaktionsmuster in Teams sichtbar zu machen und zu verändern.

Ich möchte dies anhand eines Beispiels aus meiner Erfahrung verdeutlichen. Die hohe Fluktuation im mittleren Management eines Bauunternehmens führte zu erheblichen Problemen. Um dem entgegenzuwirken, wurden den Mitarbeitenden individuelle Coachings angeboten. Im Mittelpunkt stand die Entwicklung persönlicher und beruflicher Kompetenzen. Gemeinsam mit dem Coach erarbeitete der Geschäftsführer das Profil des „idealen“ Projektmanagers. Anhand dieses Profils wurden sowohl intern als auch extern Mitarbeiter:innen ausgewählt. Diese ausgewählten Personen arbeiteten dann ebenfalls eng mit einem Coach zusammen. Sie nutzten systemische Coaching-Techniken wie das Erstellen von Soziogrammen und Rollengrammen, um ihre Beziehungen und Rollen im Team besser zu verstehen, und nahmen an Workshops zu metaphorischen Techniken und emotionalen Prozessen teil.

Besonders effektiv war die Integration von Reframing-Techniken in den Coaching-Prozess, die es den Projekt-Managern ermöglichte, ihre Probleme aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und positive Veränderungen zu fördern. Zusätzlich unterstützte der Geschäftsführer die Entwicklung ihrer Manager aktiv, indem er regelmäßiges Feedback gab und konkrete Hilfestellungen bot. Das Resultat war bemerkenswert: Die Mitarbeiterfluktuation sank innerhalb eines Jahres auf null, während die Effektivität der Angestellten signifikant anstieg, was letztendlich zu einer gesteigerten Stabilität und einem höheren Einkommen beitrug.

Dieses Beispiel zeigt, wie systemisches Coaching sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene eingesetzt werden kann, um die Mitarbeiterbindung und -Zufriedenheit zu verbessern.

Fazit

Systemisches Coaching bietet sowohl im Einzel- als auch im Teamcoaching enorme Vorteile, indem es individuelle Stärken fördert und gleichzeitig die Dynamik in Gruppen optimiert. Es unterstützt nicht nur persönliche Entwicklung, sondern kann im größeren Rahmen auch zu nachhaltiger Organisationsentwicklung beitragen. Durch die Integration von Coaching auf verschiedenen Ebenen entsteht eine langfristig erfolgreiche und harmonische Arbeitskultur.

Dann erfahren Sie, wie systemisches Coaching für Beruf und Persönlichkeit so hilfreich ist.

Quellen:

  1. Coach und Coachausbildung. CorporateWork Institute.
  2. Kutz, A. (2020). Systemische Haltung in Beratung und Coaching: Wie lösungs-und ressourcenorientierte Arbeit gelingt. Springer Fachmedien Wiesbaden.
  3. Webers, T. (2015). Systemisches Coaching. Springer Fachmedien Wiesbaden.
  4. Wörterbuch. Die Hamburger Schule.
Führen mit Zielen: Warum erfolgreiche Manager klare Ziele setzen müssen

Führen mit Zielen: Warum erfolgreiche Manager klare Ziele setzen müssen

23. Okt. 2024 | Führungskompetenz

Ein häufig auftretendes Problem für Manager ist es, Unternehmensziele klarer und verständlich zu formulieren. Denn nur mit Zielen kann das Unternehmen sein Überleben sichern. Die Kunst der Führung besteht darin, die Ziele effektiv zu formulieren und zu kommunizieren. Dabei spielt der Ansatz „Führen mit Zielen“ oder „Management by Objectives“ (MBO) eine wichtige Rolle in den gängigsten Managementmethoden.

Auch wenn Unternehmen ihre Praktiken nicht ausdrücklich als „Führen mit Zielen“ bezeichnen, wenden viele Organisationen die Kernelemente an, wenn auch in abgewandelter oder informeller Form. Der Zielvereinbarungsprozess kann in der Tat helfen, viele organisatorische Probleme zu lösen, ist aber auch mit Herausforderungen verbunden. Mehr dazu wird in diesem Blogbeitrag erläutert.

Warum gibt es keine Führung ohne Ziel gibt

In der Führungsliteratur gibt es viele Definitionen, die unterschiedliche Aspekte betonen. Eine gängige Definition von JP Consulting beschreibt Führung als zielgerichtete soziale Einflussnahme auf das Verhalten und die Entwicklung von Mitarbeitern, Teams und Unternehmen, um optimale Ergebnisse zu erzielen und das volle Leistungspotenzial auszuschöpfen. Dieser Prozess unterstützt gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Eine modernere und integrativere Sichtweise sieht Führung als einen sozialen Einflussprozess, bei dem eine Führungskraft Teammitglieder befähigt, motiviert und auf ein gemeinsames Ziel hinführt. Dieser Ansatz umfasst nicht nur Aufgabenmanagement, sondern auch die Förderung einer Umgebung, die Innovation, Zusammenarbeit und persönliches Wachstum unterstützt (Regent University).

Was haben diese Definitionen gemeinsam? In jeder taucht das Wort „Ziel“ auf. Es ist allgemein anerkannt, dass Führung Ziele definiert und hilft, diese zu erreichen.

Denn Führung ohne Ziele ist wie eine Reise ohne Zielort: Man bewegt sich, aber ohne eine klare Richtung.

Was ist „Führen mit Zielen“ und wie profitieren Unternehmen davon?

Die MBO-Theorie wurde 1954 in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt. Ihr Autor, Peter Drucker, ein amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft, betonte in seinem Konzept die klare Bedeutung von Unternehmenszielen für die Profitabilität, die Produktivität, den Marktanteil und die Reputation eines Unternehmens.

Laut Drucker sind das Setzen von Zielen und die Überwachung des Fortschritts entscheidende Faktoren für das Funktionieren von Organisationen. Diese sollten die gesamte Struktur einer Organisation durchdringen, von der obersten Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern.

Der Einsatz des Zielvereinbarungsprozesses in Unternehmen bringt zahlreiche Vorteile mit sich, die durch wissenschaftliche Untersuchungen von Gary Latham und Edwin Locke [2] untermauert werden:

  • Durch klare und gut definierte Ziele wissen Mitarbeiter genau, was von ihnen erwartet wird. Dies fördert die Effizienz und reduziert Missverständnisse.
  • Wenn Mitarbeiter aktiv in die Zielsetzung einbezogen werden, fühlen sie sich wertgeschätzt und sind stärker motiviert, ihre Ziele zu erreichen.
  • Außerdem bietet MBO eine solide Grundlage für die Leistungsmessung und ermöglicht regelmäßiges Feedback, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit beiträgt.

Anderes herum sehen wir in unseren Management Coachings, das ohne klare Ziele das Management häufig überfordert ist. Der Fokus fehlte und es kam zu Krankmeldungen und sogar Burnouts, weil viele Mitarbeitende sich zu vielen Projekten widmeten.

Die komplexe Realität des „Führen mit Zielen“

Auf der anderen Seite zeigen Studien, dass die Einführung von MBO in Unternehmen weltweit unterschiedlich erfolgreich war. In einer kürzlich durchgeführten Analyse slowakischer Unternehmen [3] wurde beispielsweise festgestellt, dass MBO die Ziele der Mitarbeiter wirksam mit den Unternehmenszielen in Einklang bringt und bei guter Umsetzung die Motivation und Leistung verbessert.

Problematisch wird es jedoch, wenn die Ziele unklar oder unrealistisch sind, was zu Stress und geringerer Effizienz führt. Eine Fallstudie in der Luftfahrtindustrie ergab [1], dass MBO am besten in Umgebungen mit einem förderlichen Organisationsklima funktioniert, in dem klare und messbare Ziele gesetzt werden. Ohne eine solche Unterstützung kann Zielvereinbarungsprozess zu organisatorischem Stress und Rollenunklarheit führen.

Führungskräfte, die MBO einsetzen, laufen oft Gefahr, zu hohe oder unrealistische Ziele zu setzen. Dies kann das Team unter starken Druck setzen.

Außerdem kann es passieren, dass man sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentriert und dabei langfristige strategische Überlegungen vernachlässigt. Das kann die Flexibilität einschränken. Und weil der Prozess ziemlich bürokratisch ist, ist es schwieriger, in einem schnelllebigen Geschäftsumfeld agil und anpassungsfähig zu bleiben.

Dazu kommt, dass sich die MBO-Theorie in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt hat. Organisationen übernehmen zunehmend das Objectives and Key Results (OKR)-Framework, das mehr Flexibilität und Ausrichtung an Organisationszielen in einem sich schnell verändernden Umfeld ermöglicht. Dennoch bleibt das Konzept der „Führung mit Zielen“ besonders bedeutend, weil es auf der Annahme basiert, dass Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind.

Wie Ziele im Alltag kommuniziert werden können: Praktische Tipps

Damit Ihre Ziele nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch umgesetzt werden, finden Sie hier konkrete Empfehlungen:

  1. Stellen Sie sicher, dass die Ziele präzise und eindeutig sind. Vermeiden Sie vage Aussagen und machen Sie die Erwartungen transparent. Das schafft Klarheit und gibt den Mitarbeitenden eine klare Orientierung.
  2. Wiederholen Sie die Ziele in Meetings oder im Alltag. Diese Wiederholung sorgt dafür, dass sie stets präsent bleiben und nicht in der täglichen Arbeit untergehen. Erinnerungen und Check-ins halten den Fokus auf dem Wesentlichen.
  3. Kommunizieren Sie die Ziele sowohl im Einzelgespräch als auch im Team. So können Missverständnisse vermieden und die persönlichen Bedürfnisse und Beiträge jedes Teammitglieds berücksichtigt werden.

Fazit

Die Zielsetzung ist ein wesentliches Element des modernen Managements. Obwohl das Führen mit Zielen (Management by Objectives, MBO) Herausforderungen wie übermäßigen Druck und Stress durch hohe oder unrealistische Ziele mit sich bringt, überwiegen die Vorteile, wenn wirtschaftliche Ziele mit den Motiven und Werten der Mitarbeitenden zusammengeführt werden.

Erfahren Sie hier, warum dazu Feedback im Management ein unverzichtbares Instrument ist!

Quellen:

  1. Abdallah, F., & Elhoss, W. (2019). The Impact of Management by Objectives (MBO) on Organizational Outcome in a Digital World: A Case Study in the Aviation Industry. In Digital Economy: Emerging Technologies and Business Innovation: 4th International Conference, ICDEc 2019, Beirut, Lebanon, April 15–18, 2019, Proceedings 4 (pp. 15-28).
  2. Latham, G. P., & Locke, E. A. (2006). Enhancing the benefits and overcoming the pitfalls of goal setting. Organizational dynamics, 35(4), 332-340.
  3. Ponisciakova, O., & Kicova, E. (2021). Effective use of MBO in the conditions of Slovak companies. Sustainability, 13(17), 9788.
Wie emotionale Führung Ihr Team zu Höchstleistungen bringt

Wie emotionale Führung Ihr Team zu Höchstleistungen bringt

7. Aug. 2024 | Führungsstil

Emotionen spielen eine entscheidende Rolle für die Motivation im Alltag und auch am Arbeitsplatz. Führungskräfte müssen ihre Teams nicht nur effektiv leiten, sondern auch ein positives Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende motiviert weiterentwickeln. Doch wie können wir mit Emotionen führen? In diesem Blogartikel schauen wir uns an, was emotionale Führung bedeutet, wie sie funktioniert und wie wir mit emotionaler Intelligenz unsere Führungsstile verbessern können.

Emotionale Führung als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Führung

Die Corona-Pandemie hat das Thema emotionale Führung ins Rampenlicht gerückt, aber das bedeutet nicht, dass die Führungskräfte sie bereits meistern. In Zeiten sozialer Isolation und wirtschaftlicher Unsicherheit wurden die emotionalen Belastungen der Mitarbeitenden sichtbarer, wodurch sich die Bedeutung von einfühlsamer Führung erhöht hat.

Eine Umfrage von Harvard Business Publishing [6] hat im Jahr 2023 festgestellt, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, genügend Empathie zu zeigen. Empathie wird zwar von 78% der Führungskräfte als sehr wichtig eingeschätzt, aber nur 47% der Befragten erklärten, dass ihre Unternehmenskultur darauf Wert legt. Und nur 54% der Mitarbeitenden gaben an, dass ihr direkter Vorgesetzter konsequent Empathie zeigt. Das heißt, viele Führungskräfte wissen noch nicht so recht, wie sie diese Erwartungen erfüllen können und wie sie echtes Interesse und Sorge für das Privatleben und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zeigen können.

Ein Schlüssel dafür ist die emotionale Führung. Emotionale Führung bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur auf die fachlichen Aspekte ihrer Aufgaben achten, sondern auch auf die emotionalen und sozialen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden. Mit ihr setzen Führungskräfte ihre eigenen Emotionen richtig ein, um effektiver zu führen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Damit sind sie in der Lage, sich voll und ganz auf ihre Arbeit einzulassen, Konflikte zu lösen, Feedback geben und schwierige Gespräche führen, ohne dass sich die Mitarbeiter abgewertet oder ausgeschlossen fühlen.

Hier einige wissenschaftlich fundierte Gründe, warum emotionale Führung so wichtig ist.

3 wissenschaftlich belegte Vorteile der emotionalen Führung

  1. Eine Studie von Côté und Miners (2006) zeigt, dass emotionale Intelligenz einen direkten Einfluss auf die Arbeitsleistung hat [2]. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können die Emotionen ihrer Mitarbeiter besser verstehen und darauf reagieren, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und Produktivität führt.
  2. Jordan und Troth (2004) fanden heraus, dass emotionale Führung die Teamkohäsion [4] fördert. Teams, deren Mitglieder und Führungskräfte über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, arbeiten besser zusammen und zeigen eine höhere Kooperationsbereitschaft. Emotionale Führung hilft Führungskräften, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen, bevor sie eskalieren, was die Teamdynamik und das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern stärkt.
  3. Außerdem treffen Führungskräfte, die emotionale Intelligenz in ihre Entscheidungen einbeziehen, effektive Entscheidungen [3], da sie nicht nur rationale, sondern auch emotionale Informationen berücksichtigen.

Was ist ein Führungsstil und welche Arten von Führungsstilen gibt es

Der Führungsstil ist die Form, in der die Führungs- und Leitungsaufgaben von den Führungskräften im Rahmen der Organisation ausgeübt werden. Der Führungsstil drückt sich im konkreten Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern aus.

Kurt Lewin, einer der Pioniere der Sozialpsychologie, identifizierte drei grundlegende Führungsstile: autoritär, demokratisch und laissez-faire. Seine Forschungen zeigten, dass unterschiedliche Führungsstile zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Obwohl Lewins Studie vor vielen Jahrzehnten durchgeführt wurde, beeinflussen seine Erkenntnisse noch immer moderne Führungstheorien und -ansätze.

Zusätzlich zu den von Lewin identifizierten Führungsstilen unterscheidet Daniel Goleman [1], der Begründer des Konzepts der emotionalen Intelligenz, sechs weitere Führungsstile:

  1. Befehlend: Verlangt sofortige Befolgung und hat meist einen negativen Einfluss auf das Arbeitsklima, funktioniert jedoch gut in Krisenzeiten.
  2. Visionär: Mobilisiert Menschen durch eine Vision, besonders effektiv, wenn eine neue Richtung erforderlich ist.
  3. Gefühlsorientiert: Konzentriert sich auf Harmonie und baut emotionale Bindungen auf, ideal in schwierigen Zeiten.
  4. Demokratisch: Fördert Konsens durch Beteiligung, funktioniert gut, wenn es darum geht, Einigkeit zu erzielen oder wertvolle Beiträge von Teammitgliedern zu sammeln.
  5. Fordernd: Setzt hohe Leistungsstandards, effektiv bei motivierten und kompetenten Teams, um schnelle Ergebnisse zu erzielen.
  6. Coachend: Entwickelt Menschen für die Zukunft, hilfreich, wenn es darum geht, die Leistung zu verbessern oder langfristige Stärken zu entwickeln

Wie Führungsstile und Emotionale Intelligenz zusammenhängen

Außerdem hat Goleman [1] die Beziehungen zwischen seinen Komponenten der Emotionalen Intelligenz und Führungsstilen hergestellt. Er identifizierte fünf Schlüsselkomponenten der emotionalen Intelligenz:

  1. Selbstbewusstsein: Das Erkennen der eigenen Emotionen und ihrer Auswirkungen hilft Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen zu verstehen. Dies ist entscheidend für eine visionäre Führung, da Sie so Ihre Stärken nutzen und erkennen, wo Sie Unterstützung benötigen.
  2. Selbstregulierung: Die eigenen Emotionen auf gesunde Weise zu steuern, ermöglicht es Ihnen, ruhig zu bleiben, was für coachende- und gefühlsorientierte Führungsstile wichtig ist. Hierbei geht es um den Aufbau von Vertrauen und die Aufrechterhaltung einer positiven Atmosphäre.
  3. Motivation: Das Streben nach Leistung um der Leistung willen. Hochmotivierte Führungskräfte setzen hohe Standards und inspirieren ihr Team, was besonders bei forderden und visionären Führungsstilen wirkungsvoll ist.
  4. Empathie: Das Verstehen der Emotionen anderer fördert starke Beziehungen und Zusammenarbeit, was bei demokratischen und gefühlsorientierten Führungsstilen wesentlich ist.
  5. Soziale Kompetenz: Das Management von Beziehungen und klare Kommunikation sind entscheidend für gefühlsorientierte, demokratische und coachende Führungsstile.

Zusätzlich gibt es wissenschaftliche Beweise für den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und klassischen Führungsstilen:

  • Selbstbewusstsein und demokratischer Führungsstil: Goleman [1] fand heraus, dass Führungskräfte mit hohem Selbstbewusstsein ihre eigenen Emotionen besser verstehen und managen können. Dies ermöglicht ihnen, einen demokratischen Führungsstil effektiv zu praktizieren, da sie offener für Feedback und neue Ideen sind, was die Zusammenarbeit und Innovation fördert.
  • Selbstregulierung und autoritärer Führungsstil: Hohe Selbstregulierung ermöglicht es Führungskräften, ruhig und besonnen zu bleiben und klare, entschlossene Entscheidungen zu treffen, was im autoritären Führungsstil besonders wichtig ist [7].
  • Empathie und laissez-faire Führungsstil: Empathische Führungskräfte führen mit einem laissez-faire Führungsstil, der Kreativität und Eigeninitiative fördert. Sie respektieren und fördern die Autonomie ihrer Mitarbeiter und schaffen eine unterstützende Umgebung [3].

5 praktische Empfehlungen für die emotionale Führung

Im Folgenden finden Sie praktische Empfehlungen, wie Sie die emotionale Führung in der Praxis umsetzen können:

  1. Aktives Zuhören ist eine Schlüsselkompetenz emotionaler Führung. Indem Sie aktiv zuhören und echte Empathie zeigen, können Sie die Bedürfnisse und Sorgen Ihrer Mitarbeiter besser verstehen.
  2. Emotionale Selbstregulierung ist entscheidend, um in stressigen Situationen ruhig und besonnen zu bleiben. Daher sollten Sie Techniken wie Achtsamkeitsmeditation oder Atemübungen in Ihre tägliche Routine integrieren.
  3. Ein unterstützendes Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter sich sicher und wertgeschätzt fühlen, fördert die Teamkohäsion und die Leistung. Sie können dies erreichen, indem Sie eine offene Kommunikationskultur fördern und regelmäßige Teambuilding-Aktivitäten organisieren.
  4. Eine offene und konstruktive Feedback-Kultur ist ein weiterer wichtiger Aspekt emotionaler Führung. Sie sollten regelmäßiges Feedback geben und empfangen, um kontinuierliches Lernen und Wachstum zu fördern.
  5. Förderung der emotionalen Intelligenz ist notwendig. Sie sollten kontinuierlich an der Entwicklung Ihrer eigenen emotionalen Intelligenz arbeiten und Ihre Teammitglieder dazu ermutigen, dasselbe zu tun. Schulungen und Workshops zur emotionalen Intelligenz können dazu beitragen. Finden Sie heraus, warum emotionale Intelligenz erlernbar ist.

Fazit

Fördern Sie nicht nur Ihre eigene emotionale Intelligenz, sondern auch die Ihrer Mitarbeitenden. Auf diese Weise ist emotionale Führung nicht nur ein theoretisches Konzept, sondern eine praktische und wertvolle Fähigkeit, die Führungskräften dabei hilft, ihre Teams erfolgreich zu leiten und zu motivieren.

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Quellen:

  1. Boyatzis, R. E., McKee, A., & Goleman, D. (2002). Reawakening your passion for work. Harvard Business School Publishing Corporation.
  2. Côté, S., & Miners, C. T. (2006). Emotional intelligence, cognitive intelligence, and job performance. Administrative science quarterly, 51(1), 1-28.
  3. George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human relations, 53(8), 1027-1055.
  4. Jordan, P. J., & Troth, A. C. (2021). Managing emotions during team problem solving: Emotional intelligence and conflict resolution. In Emotion and performance (pp. 195-218). CRC Press.
  5. Jung, H. (2011). Personalwirtschaft. Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
  6. Ready for Anything. 2023 Global leadership development study. Harvard Business Publishing: https://www.harvardbusiness.org/wp-content/uploads/2023/06/Report_Ready-for-Anything_Jun2023.pdf
  7. Salovey, P. E., & Sluyter, D. J. (1997). Emotional development and emotional intelligence: Educational implications. Basic Books.
Johari-Fenster: Selbstoffenbarung und Feedback für die effektive Teamarbeit

Johari-Fenster: Selbstoffenbarung und Feedback für die effektive Teamarbeit

5. Juni 2024 | Feedbackgespräche

In der Berufspraxis stellt die subjektive Wahrnehmung oft eine Herausforderung dar. Missverständnisse, falsche Annahmen und Interpretationen und die Schwierigkeit, die wahren Motive hinter den Handlungen der Kollegen zu erkennen, beeinträchtigen das Arbeitsklima.

Um Kommunikationsbarrieren zu überwinden, ist es wichtig, passende Instrumente zu nutzen. Eines dieser Instrumente ist das Johari-Fenster, ein psychologisches Modell, das es kennenzulernen lohnt. Mit seiner Hilfe können wir sowohl uns selbst als auch andere besser verstehen lernen. Es unterstützt uns dabei, unsere Beziehungen zu anderen Menschen zu verbessern und konstruktives Feedback zu geben und zu empfangen.

Die vier Felder des Johari-Fensters

Es wurde 1955 von den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham [1] entwickelt und trägt auf Basis seiner Entwickler  seinen ungewöhnlichen Namen. Dieses Modell ist seit Jahrzehnten einer der führenden Ansätze zur Veranschaulichung von Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person. Die Diskrepanzen werden daher übersichtlich in vier Bereichen dargestellt:

  1. Öffentlich: Dieses Merkmal umfasst alle Eigenschaften, die uns selbst und anderen bekannt sind. Es bezieht sich auf Charakterzüge, die offenbart werden und von anderen beobachtet werden können.
  2. Geheim: Das ist alles, was wir nicht von uns offenbaren. Diese Merkmale sind unserem Ich bekannt, werden aber nach außen bewusst oder unbewusst verborgen.
  3. Der „blinde Fleck“ bezieht sich auf Eigenschaften und Verhaltensweisen, die wir an den Tag legen und die von anderen wahrgenommen werden, obwohl wir selbst sie nicht erkennen. Es sind diese unbewussten Signale, die wir aussenden.
  4. Unbekannt: Unbekannte Merkmale sind jene, die weder uns selbst noch unserer Umwelt bekannt sind. Dieses Feld beschreibt unentdecktes Gebiet einer Persönlichkeit, das häufig Unbewusstes beinhaltet.

Selbstentwicklung mithilfe des Johari-Fensters

Der blinde Fleck und/oder der geheime Bereich beeinflussen die Größe des öffentlichen Bereichs. Jeder kann selbst entscheiden, ob er den letzten Bereich erweitern will. So können Sie weitere Schritte zur Erweiterung des öffentlichen Bereichs vornehmen [4].

Den geheime Bereich können Sie reduzieren, indem Sie die Qualitäten, die Sie selbst kennen, öffentlich zeigen und auf diese Weise anderen von einer Seite erscheinen, die ihnen zuvor unbekannt war.

Ihren blinden Fleck können Sie reduzieren, indem Sie Ihren Mitmenschen Fragen zu Ihrer Person oder ihrem Verhalten stellen und das Feedback analysieren. Um den unbekannten Bereich zu verringern, sollten Sie zunächst überlegen, welche Eigenschaften Sie erlangen und entwickeln möchten. Anschließend sollten Sie Wege aufzeigen, wie Sie diese Eigenschaften erwerben können, beispielsweise durch Therapie, Coaching oder Weiterbildung. Dadurch werden bisher unbewusste Aspekte Ihrer Persönlichkeit bewusst und können handhabbar werden.

Die vier Schritte zur effektiven Nutzung für das Feedback in der Teamarbeit

Um das Johari-Fenster effektiv zu nutzen, sollten die Führungskräfte die vier Schritte befolgen, die von John W. Newsom und Stephen A. Rubenfeld  [3] vorgeschlagen wurden. Sie haben herausgefunden, wie sie die Größe der Bereiche verändern können werden. Diese Prozesse drehen sich um die Selbstoffenbarung und das Geben und Empfangen des Feedbacks.

  1. Der erste Schritt ist die Festlegung der Häufigkeit des Feedbacks, mit der die Mitarbeitenden Feedback erhalten. Dies bedeutet, wie oft die Mitarbeitenden die Meinung anderer erfahren möchten. Wenn dies regelmäßig geschieht, können die Mitarbeitenden kontinuierlich davon profitieren.
  2. Der nächste Schritt ist die Festlegung der Regeln für Selbstoffenbarung. Dieser Prozess bezieht sich darauf, welche Informationen, Gefühle und Gedanken man mit seinen Kollegen teilen möchte und welche man lieber für sich behält. Je kleiner der geheime Bereich ist, desto vertrauenswürdiger wirken die Mitarbeitenden. Allerdings sollte man darauf achten, dass einige sensible Informationen nicht mit den Kollegen geteilt werden sollten.
  3. Dann kommt die Feedback-Gabe. Dies muss sorgfältig, behutsam und immer aus der Ich-Perspektive erfolgen. Es ist die Pflicht der Kollegen, ihre Meinung korrekt zu teilen, um den gewünschten Effekt zu erreichen.
  4. Der vierte und letzte Schritt ist die Schaffung eines Umfelds für Selbstoffenbarung. Dadurch können die Mitarbeitenden ihre Gefühle, Überzeugungen, Einstellungen und Emotionen in einer unterstützenden Atmosphäre teilen und effektiv mit ihren Kollegen zusammenarbeiten.

Johari-Fenster: Die Grenzen

Wie oben beschrieben, hat die Nutzung des Johari-Fensters auch Grenzen, da es auf die Anwendung durch Menschen angewiesen ist [5]. Manche sensible Informationen sollten besser geheim gehalten werden. Wir sollten nicht alles mit jedem teilen, da einige Menschen diese Informationen weitergeben könnten, was zu negativen Folgen wie zu starker Angreifbarkeit führen kann.

Dieses Instrument wird hauptsächlich verwendet, um Vertrauen und Zusammenhalt im Team zu fördern. Leider kann es passieren, dass jemand nicht vertrauenswürdig ist und unsere Geheimnisse für eigene Zwecke nutzt. Ein weiteres Problem kann auftreten, wenn der Empfänger des Feedbacks etwas falsch interpretiert und sich damit unwohl fühlt. In solchen Situationen sollten die Beteiligten ein persönliches Gespräch führen, um Missverständnisse zu klären. Außerdem hängt die Wirkung von Feedback stark vom kulturellen Hintergrund ab, weil in einigen Kulturen das Feedback als eine sehr persönliche Angelegenheit angesehen wird.

 

Fazit

Das Johari-Fenster ist ein wertvolles Modell für Führung und Selbstentwicklung mithilfe von Feedback und Selbstoffenbarung. Es unterstützt das Selbstbewusstsein und das zwischenmenschliche Verständnis in verschiedenen Kontexten. In einer Arbeitsumgebung, in der gegenseitiges Vertrauen herrscht, ist der öffentliche Bereich der Johari-Fenster in der Regel groß. Wenn das Vertrauen und das Wohlbefinden steigen, wächst der öffentliche Bereich. Bedrohungen oder Ängste schränken diesen Bereich jedoch ein. Je kleiner dieser Bereich ist, desto schwieriger wird die Kommunikation [2].

Vor der Anwendung im Unternehmen sollten die vier Schritte zur effektiven Nutzung des Johari-Fensters beachtet werden. Der Erfolg des Instruments hängt von den definierten Zielen und den Nutzern ab. Ein Hauptziel ist, dass das Team die Werte des konstruktiven Feedbacks und der Selbstoffenbarung erkennt und schätzt. Dies fördert das Teilen von Informationen, verbessert Beziehungen und hebt die Stimmung. Der Effekt des Johari-Fenster-Modells führt zu vertrauensvollem Arbeitsumfeld, besseren Problemlösungsfähigkeiten und effektiverer Teamarbeit.

Der Handlungsspielraum steigt immens!

Sie wollen Ihr Wissen zum Thema Feedback vertiefen? Erfahren Sie mehr über unseren Workshop Feedbackgespräch effektiv führen.

 

Quellen:
  1. Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development, 246.
  2. Luft & Ingham – The Johari Window – PAEI – Structures of Concern (wikidot.com) http://paei.wikidot.com/luft-ingham-the-johari-window
  3. Newstrom, J. W., & Rubenfeld, S. A. (1983, March). The Johari window: A reconceptualization. In Developments in Business Simulation and Experiential Learning: Proceedings of the Annual ABSEL conference (Vol. 10).
  4. Perry, P., Graat, J., & Becker, U. (2011). Couch fiction: wie eine Psychotherapie funktioniert. Kunstmann.
  5. Trocka, I. (2017) The Johari Window–a Model for Disclosing and Giving Feedback as a Way to Improve Relations in Small and Medium Companies. Perspektywy rozwoju przedsiębiorczości w kontekście zarzadzania firmą, 37.
Wann die Sandwich-Methode im Feedbackgespräch effektiv ist

Wann die Sandwich-Methode im Feedbackgespräch effektiv ist

21. Mai 2024 | Feedbackgespräche

„Feedback ist einer der stärksten Einflüsse auf Lernen und Leistung“, so John Hattie und Helen Timperley [3, S. 81] in ihrer umfassenden Auswertung von 12 Meta-Analysen, die Hunderte von Primärstudien seit den 1950er Jahren umfassen. Obwohl das Feedbackgespräch ein wirkungsvolles Instrument ist, ist es nur wirksam, wenn es richtig eingesetzt wird. Falsch eingesetztes Feedback kann marginale oder sogar schädliche Auswirkungen haben, so dass es von entscheidender Bedeutung ist, die richtigen Methoden zu kennen, um es zu vermitteln.

Eine weit verbreitete Feedback-Technik, die dazu dient, negative Leistungen anzusprechen, ist die sogenannte Sandwich-Methode. Diese Technik kombiniert eine spezifische, negative Aussage mit zwei positiv orientierten Aussagen. Führungskräften wird empfohlen, mit einem konstruktiven Kompliment zu beginnen, mit konstruktiver Kritik fortzufahren und mit einer weiteren positiven Bemerkung zu enden.

Pros der Sandwich-Methode

Für den Empfänger kann diese Technik dazu beitragen, die negativen Auswirkungen auf das Selbstbild abzumildern. Das Hauptziel ist es, Abwehrhaltungen abzubauen, die Kommunikation zu verbessern und das Feedback schmackhafter zu machen [4]. Indem er mit positiven Kommentaren beginnt und endet, zeigt der Feedback-Geber Wertschätzung und Respekt und pflegt eine gute Beziehung, während er gleichzeitig eine umfassende Bewertung abgibt, die die Entwicklung von Fähigkeiten fördert. Es hilft den Mitarbeitern, Kritik besser zu akzeptieren, gleicht positives und negatives Feedback aus und reduziert den Stress.

Für den Feedbackgeber kann die Sandwich-Methode die Übermittlung von negativem Feedback weniger entmutigend gestalten. Hierzu ein praktisches Beispiel: Als Psychologe in einer Immobilienentwicklungsgesellschaft musste ich während der Finanzkrise 2008 zwölf Projektmanagern und Projektmanagerinnen über ihre Entlassung informieren. Die Sandwich-Technik erleichterte es mir, diese schwierige Botschaft zu übermitteln, indem ich die negativen Informationen zwischen den positiven Kommentaren abfederte. Dieser Ansatz nutzt den psychologischen „Primäreffekt“ und den „Rezenzeffekt“, bei dem sich Menschen eher an den Anfang und das Ende von Gesprächen erinnern als an die Mitte [5].

Con’s der Sandwich-Methode

Die Methode hat jedoch auch Nachteile. Sie ist nicht geeignet, um Verstöße gegen die Organisationspolitik, Disziplinar- oder Sicherheitsfragen zu behandeln. In solchen Fällen ist ein direktes und unverblümtes Feedback erforderlich. Coach und TEDx Redner Todd Cherches unterstreicht dies in seinem LinkedIn Artikel „In Defense of the Feedback Sandwich“ und betont, dass ernste Probleme direkte Kommunikation erfordern [2].

Die Sandwich-Technik kann auch als manipulativ empfunden werden, wenn die positiven Kommentare übertrieben oder irrelevant erscheinen. Diese Wahrnehmung kann das Vertrauen untergraben und den Empfänger an der Gültigkeit des Feedbacks zweifeln lassen [1]. Wenn die negativen Kommentare vage oder verwässert sind, ist der Empfänger möglicherweise nicht in der Lage, das Feedback vollständig zu erfassen, wodurch seine Wirksamkeit verringert wird. Darüber hinaus kann negatives Feedback aufgrund des „Primäreffekts“ und des „Rezenzeffekts“ schnell vergessen werden, was den Empfänger daran hindert, sich auf notwendige Verbesserungen zu konzentrieren.

Tipps zur Verwendung

Um die Wirksamkeit der Technik zu maximieren, ist es wichtig, den Kontext für jedes gegebene Feedback anzugeben. Der Kontext, den Sie einem Mitarbeiter anbieten, muss eindeutig als positiv oder negativ bezeichnet werden, um Mehrdeutigkeiten zu vermeiden. Der Kontext hilft den Mitarbeitern, das Feedback in Bezug auf bestimmte Situationen zu verstehen, wodurch es aussagekräftiger und umsetzbar wird.

Aufrichtigkeit ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, denn ehrliches Feedback fördert eine klare Kommunikation und eine konstruktive Feedback-Kultur, unabhängig von der von Ihnen gewählten Feedback-Technik.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Sandwich-Methode zwar eine maßgeschneiderte Lösung für bestimmte Situationen sein kann, aber keine Einheitsmethode darstellt. Wenn man versteht, wann und wie man diese Technik einsetzt, und dabei auf Aufrichtigkeit und den richtigen Kontext achtet, kann man die Wirkung von Feedback in Unternehmen erheblich verbessern.

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Quellen:

  1. Cantillon, P., & Sargeant, J. (2008). Giving feedback in clinical settings. BMJ, 337, 1292–1294
  2. Cherches T. In Defense of the Feedback Sandwich https://www.linkedin.com/pulse/defense-feedback-sandwichagain-todd-cherches
  3. Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77, 81–112
  4. Nelson, D. L., & Quick, J. C. (2013). Organizational behavior: Science, the real world, and you (8th ed.). Mason, OH: South-Western
  5. Psychologie: Der letzte Eindruck zählt. In Süddeutsche Zeitung vom 5. Juni 2014. https://www.sueddeutsche.de/wissen/rezenz-kinder-erinnerung-psychologie-entscheidung-ueberlastung-1.4511284
Vorteile des Feedbacks: Wie Feedback das Selbstwertgefühl und die Leistung verbessert

Vorteile des Feedbacks: Wie Feedback das Selbstwertgefühl und die Leistung verbessert

14. Mai 2024 | Feedbackgespräche

Heutzutage wird Feedback zu einem immer wichtigeren Instrument in der Führung, denn die Vorteile des Feedbacks sind vielfältig. Elementare Vorteile sind, dass Feedback das Selbstwertgefühl und die Leistung der Mitarbeitenden stärkt. Aber wissen wir auch, wie man es richtig einsetzt?

Der Begriff „Feedback“ hat je nach Branche unterschiedliche Bedeutungen. Laut Marcus Buckingham und Ashley Goodall [2] geht es bei Feedback im Management darum, den Mitarbeitern mitzuteilen, was wir von ihrer Leistung halten und wie sie sich verbessern können, egal ob es darum geht, eine effektive Präsentation zu halten, ein Team zu führen oder eine Strategie zu entwickeln.

Feedback ist mehr als nur ein Gespräch. Wenn eine Führungskraft Feedback gibt, bewertet sie die Handlungen eines Untergebenen in der Vergangenheit, um sein zukünftiges Verhalten zu korrigieren oder zu beeinflussen, damit das gewünschte Ergebnis erzielt wird.

Vorteile des Feedbacks und seine beeinflussenden Faktoren

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen jedoch eindeutig, dass die Auswirkungen und Vorteile des Feedback auf die Leistung nicht einheitlich sind. Forscher haben Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Feedback ermittelt, z. B. die Merkmale des Feedbacks, den Kontext, in dem es gegeben wird, und den Inhalt des Feedbacks [1]. Wenn Mitarbeiter Informationen über ihre eigene Leistung erhalten, können sie durch eine Vielzahl von Mechanismen zu besseren Leistungen motiviert werden. So kann beispielsweise ein Feedback über die Leistung eines bestimmten Mitarbeiters im Vergleich zu anderen das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter beeinflussen, was wiederum zu Leistungsänderungen führen kann [6] (Stanley Coopersmith, ein Theoretiker der Persönlichkeitspsychologie, definierte das Selbstwertgefühl als die Selbsteinschätzung einer Person [3]).

Wenn Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, festzustellen, ob ihre Leistung gut oder schlecht ist, kann ein gut durchdachtes Feedbackverfahren ihnen helfen, die Ergebnisse ihrer Bemühungen richtig zu bewerten und ihre Leistung zu verbessern [5].

Der Prozess läuft folgendermaßen ab: Eine Führungskraft bewertet die Leistung eines Mitarbeiters und gibt ihm ein angemessenes Feedback. Das Feedback hilft den Mitarbeitern, ein angemessenes Selbstwertgefühl und ein Verständnis für die tatsächliche Situation zu entwickeln, was wiederum zu einer höheren Produktivität führt.

Höhere Produktivität wiederum führt zu einem höheren Selbstwertgefühl der Mitarbeiter. Wenn das Feedback jedoch zu häufig erfolgt und das Arbeitsumfeld unverändert bleibt, können die Mitarbeiter einen Wissensstand erreichen, bei dem weiteres Feedback kaum noch Auswirkungen auf ihre Leistung hat.

Wenn das Arbeitsumfeld jedoch komplexer ist oder sich verändert, haben die Informationen, die die Mitarbeiter durch das Feedback erhalten, einen größeren Lerneffekt und wirken sich stärker auf die Leistung aus [1]. Die Forscher sind sich einig, dass das Feedback in jedem Fall gegeben werden sollte, ohne den Mitarbeiter zu demütigen oder sein Selbstwertgefühl zu verletzen.

Welche Regeln sollten im Feedbackgespräch beachtet werden?

Für die Person, die das Feedback gibt:

  • Bemühen Sie sich zu helfen.
  • Schlagen Sie konkrete Maßnahmen vor.

Für die Person, die Feedback erhält:

  • Seien Sie dankbar.
  • Nehmen Sie das Feedback an oder lehnen Sie es ab, wobei Sie sich das Recht vorbehalten, eine eigene Entscheidung zu treffen.

Wie ist die Rolle des Feedbacksgesprächs in der Unternehmensführung?

Im modernen Management ist Feedback also ein wichtiges Instrument, und die Fähigkeit, es zu nutzen, ist ein Schlüsselaspekt. Der Zusammenhang zwischen Feedback, Selbstwertgefühl und Leistung zeigt, wie sich das richtige Feedback auf das Selbstwertgefühl auswirken kann, was wiederum zu einer Leistungssteigerung führt, wodurch ein günstiger Kreislauf entsteht. Damit sind die Vorteile des Feedbacks für jeden im Unternehmen erleb- und sichtbar.

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Quellen:

  1. Awaysheh, A., Bonet, R., & Ortega, J. (2023). Performance feedback and productivity: Evidence from a field experiment. Production and Operations Management, 32(1), 98-115.
  2. Buckingham, M., & Goodall, A. (2019). The feedback fallacy. Harvard Business Review, 97(2), 92-101.
  3. Coopersmith, S. (1967). The antecedents of self-esteem. Freeman.
  4. Hastings, R., & Meyer, E. (2020). Keine Regeln: warum Netflix so erfolgreich ist. Ullstein Buchverlage.
  5. Kolstad, J. T. (2013). Information and quality when motivation is intrinsic: Evidence from surgeon report cards. American Economic Review, 103(7), 2875–2910.
  6. Kuhnen, C. M., & Tymula, A. (2012). Feedback, self-esteem, and performance in organizations. Management Science, 58(1), 94–113.