040 524 75 70 - 0 mail@coaworks.com
Konfliktmanagement in Unternehmen – Konfliktarten verstehen, um sie richtig zu lösen

Konfliktmanagement in Unternehmen – Konfliktarten verstehen, um sie richtig zu lösen

25. Sep. 2025 | Konfliktmanagement

Vermeiden oder austragen? Ignorieren oder ansprechen? Viele Führungskräfte stehen im Alltag vor der Frage, wie sie mit Spannungen im Team umgehen sollen. Und wie lässt sich erreichen, dass schwierige Situationen nicht lähmen, sondern Potenzial für Zusammenarbeit und Entwicklung freisetzen? Genau hier kommt Konfliktmanagement ins Spiel.

In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Konfliktmanagement als Werkzeug verstanden werden kann als Werkzeug, um Spannungen frühzeitig zu erkennen, konstruktiv zu bearbeiten und daraus Chancen für Innovation und Teamentwicklung zu schaffen.

Warum Konfliktmanagement heute zum Fundament erfolgreicher Unternehmen gehört

Bevor wir uns näher mit dem Thema Konfliktmanagement befassen, lohnt sich ein Blick auf die grundlegende Definition. Laut einer gemeinsamen Studie der Europa-Universität Viadrina und PricewaterhouseCoopers versteht man darunter den systematischen und institutionalisierten Umgang mit Konflikten, durch den der Verlauf eines Konflikts gezielt beeinflusst wird.

In der PwC/EUV‑Studie (2013) wird besonders SAP als Praxisbeispiel hervorgehoben, da das Unternehmen seine Konfliktmanagement-Strukturen umfassend für die Studie zur Verfügung gestellt hat. Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass viele deutsche Unternehmen Konfliktmanagementsysteme einführen oder weiterentwickeln.

Ein systematisches Konfliktmanagement hilft hier, Effizienz zu steigern, die Zusammenarbeit zu verbessern und mögliche Kosten durch ungelöste Konflikte zu minimieren.

Womit beschäftigt sich Konfliktmanagement?

Der Konfliktmanagement dient dem Umgang mit Konflikten, die ein unvermeidlicher Bestandteil jeder Organisation sind. Sie können sowohl destruktiv als auch konstruktiv wirken, abhängig davon, wie sie gehandhabt werden. Rund 15 % der Arbeitszeit werden durch Konflikte beansprucht. Führungskräfte wenden sogar 30 bis 50 % ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen auf. Ungelöste Spannungen führen nicht nur zu immensen Kosten, sondern auch zu Motivationsverlust, Fluktuation und krankheitsbedingten Ausfällen.

De Dreu und Gelfand (2008) definieren Konflikte als einen Prozess, der beginnt, wenn ein Individuum oder eine Gruppe Unterschiede und Gegensätze zwischen sich und einem anderen Individuum oder einer anderen Gruppe in Bezug auf Interessen und Ressourcen, Überzeugungen, Werte oder Praktiken wahrnimmt, die für sie von Bedeutung sind.

Wenn Sie Konflikte effektiv managen möchten, ist es entscheidend, zu verstehen, mit welchen Arten von Konflikten Sie es zu tun haben.

Entscheidend für ein effektives Konfliktmanagement: Die Arten von Konflikten verstehen

Nach Fehlau und Stock, den Autoren des Buches „Konfliktmanagement – Von Streit bis Mobbing“, ist das Verständnis verschiedener Konflikttypen entscheidend für ein wirksames Konfliktmanagement in Organisationen. Denn Konflikte können ganz unterschiedliche Ausprägungen haben, die im Folgenden anhand von Beispielen dargestellt werden.

1. Organisatorische Konflikte

Sie entstehen häufig durch strukturelle oder prozessuale Probleme, wie unklare Aufgabenverteilungen, widersprüchliche Ziele oder mangelnde Kommunikation. Sie können zu Ineffizienzen, Frustration und einer negativen Unternehmenskultur führen.

Ein Beispiel für organisatorische Konflikte: Verkaufsrückgänge zwingen ein mittelständisches Unternehmen zu Sparmaßnahmen. Eine Abteilung fühlt sich durch die Umstellung der Arbeitsabläufe besonders benachteiligt. Die Mitarbeiter versuchen, die vermeintliche Besserstellung anderer Abteilungen durch besonderes Engagement auszugleichen. Zwischen den Abteilungen entsteht Rivalität mit hohem Konfliktpotenzial.

2. Persönliche Konflikte

Ein Beispiel für persönliche Konflikte: Sie resultieren oft aus individuellen Unterschieden in Werten, Kommunikationsstilen oder Persönlichkeiten. Sie sind besonders herausfordernd, da sie tief verwurzelte Überzeugungen und Emotionen betreffen.

Ein neuer Mitarbeiter übernimmt die Rolle eines Gesundheitsapostels, kritisiert unbewusst Kollegen und meidet die Kantine. Sein Verhalten führt zu Spannungen, und Konflikte entstehen, während andere nach einer Gegenstrategie suchen.

Differenzierung zwischen Arten von Konflikten: Praktische Tipps

Damit man nun erkennt, ob ein Konflikt eher organisatorisch-aufgabenbezogen oder persönlich-beziehungsbezogen ist, lohnt sich ein genauer Blick auf seine Merkmale. Geht es um unterschiedliche Auffassungen über Ziele, Rollen, Ressourcen oder Strategien, so handelt es sich meist um einen organisatorischen Konflikt. Stehen hingegen persönliche Differenzen, Werte, Kommunikationsstile oder emotionale Reaktionen im Vordergrund, dann sprechen wir von persönlichen Konflikten.

Auch der emotionale Gehalt unterscheidet sich: Organisatorische Konflikte bleiben oft auf einer rationalen Ebene, während persönliche durch starke Emotionen wie Ärger, Frustration oder Antipathie geprägt sind. Die Auslöser sind ebenfalls verschieden – systemische Ursachen wie Strukturen oder Prozesse deuten eher auf organisatorischen Konflikte hin, während Missverständnisse, Kränkungen oder Persönlichkeitsspannungen meist persönliche Konflikte befeuern.

Diese Unterschiede sind nicht nur theoretisch relevant, sondern auch praktisch entscheidend. Denn organisatorische Konflikte lassen sich oft durch Anpassung von Prozessen oder Rollenverteilungen lösen und können im besten Fall sogar Innovation fördern. Persönliche Konflikte hingegen bergen ein größeres Eskalationsrisiko und haben fast immer negative Konsequenzen für Teamklima, Zufriedenheit und Vertrauen. Persönliche Konflikte können daher durch Teambuilding, Mediation sowie individuelles und gruppenbezogenes Coaching gelöst werden. Deshalb sollte im Management nicht nur die Art des Konflikts, sondern auch sein Verlauf und seine möglichen Folgen beachtet werden.

Fazit

Obwohl Unternehmen jedes Jahr enorme Summen durch ungelöste Konflikte verlieren, sind nicht die Konflikte selbst das eigentliche Problem – entscheidend ist der Umgang mit ihnen. Professionelles Konfliktmanagement reduziert Reibungsverluste, steigert die Motivation und macht Organisationen widerstandsfähiger. Statt Konflikte unter den Teppich zu kehren, lohnt es sich, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die sie systematisch auffangen, und eine Kultur, die Stabilität und Vertrauen fördert.

Wenn Sie in Ihrem Führungsalltag souverän mit Konfliktsituationen umgehen möchten, bietet unser Workshop Zielgruppengerechtes Konfliktmanagement die nachhaltigen Lösungen.

Quellen:

  1. De Dreu, C. K., & Gelfand, M. J. (2008). The psychology of conflict and conflict management in organizations. Taylor & Francis Group/Lawrence Erlbaum Associates.
  2. Kirchhoff, L., Becker, N., Hammes, M., Knobloch, T., & Wendenburg, F. (2013). Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung, eine Studie der Europa Universität Viadrina und PricewaterhouseCoopers. 
  3. Buba A. (2022). Konfliktmanagement zahlt sich aus: Konfliktkosten sparen, Reibungsverluste verringern. IWW. 
  4. Fehlau, E. G., & Stock, C. (2012). Konfliktmanagement: von Streit bis Mobbing. Haufe-Lexware.

 

Management by Values: Mit diesen Tipps werden Ihre Unternehmenswerte zum Turbo für Motivation und Erfolg

Management by Values: Mit diesen Tipps werden Ihre Unternehmenswerte zum Turbo für Motivation und Erfolg

26. Aug. 2025 | Werte

Es steht außer Frage, dass Unternehmenswerte für Organisationen eine zentrale Rolle spielen. Sie geben Mitarbeitenden Orientierung bei der Zielsetzung und sorgen für mehr Arbeitszufriedenheit. Allerdings können sie auch zu Konflikten führen, wenn sie nicht klar kommuniziert und definiert sind.

Deshalb müssen Führungskräfte wissen, was Unternehmenswerte bedeuten, welche Wertetypen es gibt und wie diese Werte im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt werden. Dadurch können Entscheidungen transparenter nachvollzogen und bewusster getroffen werden.

Der folgende Überblick über aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zu Unternehmenswerten sowie praxisnahe Tipps soll Führungskräfte dabei unterstützen.

Wissenschaftliche Erkenntnisse: Wie Unternehmenswerte das Verhalten prägen

Eine Organisation als juristische Einheit hat keine eigenen intrinsischen Werte, sondern übernimmt die Werte ihrer Mitglieder [6]. Die persönlichen Werte aller Mitarbeitenden prägen ihr Verhalten – unabhängig von ihrer Position innerhalb der Organisation. Die Werte von Führungskräften haben dabei ein besonderes Gewicht: Sie fließen direkt in die Organisation ein und beeinflussen sowohl die Strukturen als auch die Mitarbeitenden selbst [1].

Führungskräfte sind maßgeblich an der Formulierung von Leitbildern und sogenannten oberflächlichen Werten beteiligt. Diese geäußerten Werte sind ein zentraler Mechanismus, durch den die Werte von Führungskräften in die Unternehmenskultur einfließen und das Verhalten der Mitarbeitenden prägen [1][2].

Das hierarchische Modell der Unternehmenswerte – Von finanzieller Kompetenz bis Integrität

Besonders interessant ist das Unternehmenswertemodell von Strickland und Vaughan [5]. Zwar haben sie sich mit gemeinnützigen Organisationen befasst, doch lässt sich das Modell auch auf andere Organisationstypen übertragen. Die Maslowsche Bedürfnishierarchie [4] bildet den Ausgangspunkt, und deren Übertragung aus der Psychologie in den Managementkontext führt zu fünf Wertekategorien in einer logischen Reihenfolge.

 

  1. Finanzielle Kompetenz – eine kluge Vermögensverwaltung und die Aufrechterhaltung der Solvenz sind wichtig, damit eine Organisation überlebt.
  2. Verantwortlichkeit – transparente Verfahren, angemessene Aufsicht und externe Kontrolle. Diese Werte helfen einer Organisation, sich vor unethischem Verhalten zu schützen und verhindern den Ressourcenaufwand zur Untersuchung oder Minderung der Folgen eines solchen Verhaltens.
  3. Reziprozität – maximiert die Akzeptanz und das Vertrauen sowohl intern als auch extern und wird durch ein klares Verständnis dessen erreicht, was die Organisation zu tun beabsichtigt, wie und warum.
  4. Respekt – das heißt, Beziehungen zu anderen aufzubauen, Meinungsverschiedenheiten zu tolerieren und kulturelle Vielfalt zu akzeptieren.
  5. Integrität und Selbstverwirklichung der Organisation – das bedeutet, kontinuierlich zu entwickeln und auszubilden, Verantwortung zu übernehmen und sich für die Öffentlichkeit einzusetzen.
Unternehmenswerte: Hierarchische Modell

Abb.: Das hierarchische Modell der Unternehmenswerte von Strickland und Vaughan, 2008

Im Vergleich zu anderen Konzepten der Unternehmenswerte hebt sich dieses Modell durch seine hierarchische Struktur ab. Denn es ordnet Wertemengen erstmals in einer nachvollziehbaren Reihenfolge an. Die Gliederung folgt einer klaren Logik – von grundlegenden Überlebenswerten bis hin zu sinnstiftenden Unternehmenszielen.

Zu Beginn stehen die Überlebenswerte, die für das Bestehen der Organisation unverzichtbar sind, aber nicht zwangsläufig kommuniziert werden müssen.

Danach rücken in der mittleren Ebene ethische Prinzipien und Verhaltensnormen in den Fokus. Sie schaffen Vertrauen und fördern stabile Beziehungen sowohl intern als auch extern.

Die oberste Dimension der Werte gibt dem Unternehmen Sinn und Richtung. Sie orientiert sich an den Erwartungen und Zielen der wichtigsten Stakeholder.

Obwohl das Modell ursprünglich für bestimmte Organisationstypen entwickelt wurde, verdeutlicht es eindrucksvoll die Bedeutung verschiedener Werteebenen für den Unternehmenserfolg. Das Zusammenspiel individueller und kollektiver Werte bleibt jedoch offen. Gerade deshalb lohnt es sich, persönliche Werte in die Unternehmenskultur einzubeziehen – denn Vielfalt macht Organisationen widerstandsfähiger und zukunftsfähig.

Management by Values: Unternehmenswerte als modernes Führungsinstrument

Unternehmen erkennen zunehmend, dass Unternehmenswerte die Leistung und die Einstellungen der Mitarbeitenden beeinflussen. Deshalb setzen sie Werte gezielt als wirkungsvolle Managementinstrumente ein.

Traditionell wurden Organisationen vor allem zielorientiert geführt. Die Verantwortlichen konzentrierten sich auf das Erreichen messbarer Ergebnisse. Management by Values (MBV) steht für einen Paradigmenwechsel. Im Gegensatz zu starren, bürokratischen Steuerungsmechanismen bietet MBV eine flexiblere und anpassungsfähige Führungskultur. Organisationen nutzen ihre Werte aktiv, um das Verhalten und die Motivation der Mitarbeitenden zu beeinflussen. Werte werden dabei zum zentralen Kompass. Sie prägen Einstellungen und ermöglichen eine tiefgreifende Veränderung von Denk- und Verhaltensweisen – statt nur einzelne Handlungen zu regulieren.

MBV unterstützt Führungskräfte dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen. Es fördert kreative Lösungen für die Herausforderungen, Probleme und Risiken einer zunehmend komplexen Umwelt. Mit dem Fokus auf Qualität, Kundenzufriedenheit, Autonomie, Eigenverantwortung und flache Hierarchien ist MBV ein entscheidender Hebel. So lässt sich die Effektivität der Organisation steigern und ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern [5].

Praktische Tipps: Unternehmenswerte erfolgreich implementieren und leben

Unternehmenswerte entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn sie im Arbeitsalltag verankert sind und tatsächlich gelebt werden. Damit dies gelingt, sind gezielte Maßnahmen erforderlich. Die folgenden praktischen Tipps unterstützen Sie dabei, Unternehmenswerte erfolgreich zu implementieren und in Ihrer Organisation zu verankern:

  1. Kommunikation: Vermitteln Sie die Werte Ihrer Organisation klar und konsequent. Nutzen Sie regelmäßige Meetings, interne Newsletter und gezielte Schulungen.
  2. Vorbildfunktion: Leben Sie die Unternehmenswerte aktiv vor. Ihr eigenes Verhalten setzt den Standard für alle Mitarbeitenden.
  3. Integration in Prozesse: Verankern Sie die Werte in allen Geschäftsprozessen. Dazu gehören Personalbeschaffung, Leistungsbewertung und Entscheidungsfindung.
  4. Kontinuierliche Überprüfung: Überprüfen und passen Sie die Unternehmenswerte regelmäßig an. So stellen Sie sicher, dass sie aktuell und wirkungsvoll bleiben.
  5. Feedback und Partizipation: Ermöglichen Sie Mitarbeitenden, Feedback zu geben und sich aktiv an der Weiterentwicklung der Werte zu beteiligen.

Durch die Umsetzung dieser Tipps werden Unternehmenswerte zu einem wirkungsvollen Instrument, das das Verhalten der Mitarbeitenden positiv beeinflusst und eine erfolgreiche Unternehmenskultur fördert.

👉 Erfahren Sie in diesem Artikel, warum Wertschätzung in der Führung besonders wichtig ist.

Quellen:

  1. Arieli, S., Sagiv, L., & Roccas, S. (2020). Values at work: The impact of personal values in organisations. Applied Psychology, 69(2), 230-275.
  2. Berson, Y., Oreg, S., & Dvir, T. (2008). CEO values, organizational culture and firm outcomes. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 29(5), 615-633.
  3. Dolan, S. L., & Garcia, S. (2002). Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty‐first century. Journal of management development, 21(2), 101-117.
  4. Maslowsche Bedürfnishierarchie – Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnishierarchie
  5. Strickland, R. A., & Vaughan, S. K. (2008). The hierarchy of ethical values in nonprofit organizations: A framework for an ethical, self-actualized organizational culture. Public Integrity, 10(3), 233-252.
  6. Thomsen, S. (2004). Corporate values and corporate governance. Corporate Governance: The international journal of business in society, 4(4), 29-46.
Wie man hochqualifizierte Fachkräfte führt um Risiken zu vermeiden

Wie man hochqualifizierte Fachkräfte führt um Risiken zu vermeiden

18. Juli 2025 | Motiv- und wertebasierte Führung

Viele Führungskräfte kennen dieses Phänomen: Im Bewerbungsgespräch präsentieren sich hochqualifizierte Fachkräfte als eloquent und reflektiert, zeigen im Arbeitsalltag jedoch ein anderes Gesicht.

Daher entsteht eine Unsicherheit: Ist die sympathische Haltung im Interview echt oder nur eine taktische Anpassung? Dies erschwert fundierte Entscheidungen in der Führung, obwohl zu Beginn alles „glatt“ wirkt.

In diesem Artikel erfahren Sie die wissenschaftlich fundierten Gründe, warum dies gerade bei hochqualifizierten Fachkräften vorkommt, und wie Sie sie durch ihre wahren Motive und Werte erkennen und damit besser führen können. Solche problematischen Fälle sind jedoch die Ausnahme und spiegeln nicht die allgemeine Realität wider.

Wenn kognitive Intelligenz (IQ) von hochqualifizierten Fachkräften zum Nachteil wird

Es ist offensichtlich, dass hochqualifizierte Fachkräfte oft über ausgeprägte kognitive Fähigkeiten verfügen (analytisches Denken, Problemlösungsvermögen, schnelles Erfassen komplexer Zusammenhänge). Darüber hinaus bringen sie entscheidende Vorteile in den Arbeitsalltag: Sie treffen fundierte Entscheidungen und entwickeln kreative, wirkungsvolle Lösungen. Dank ihrer kognitiven Fähigkeiten und sozialen Kompetenz sind sie in der Lage, komplexe Projekte zu steuern, Teams zu motivieren und einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation zu leisten.

Dies kann jedoch ein zweischneidiges Schwert sein. Zum Beispiel können diese Mitarbeitenden ihre kognitiven Fähigkeiten nutzen, um Regeln zu umgehen oder Daten zu ihrem Vorteil zu manipulieren. Wenn Mitarbeitende eigennützige Motive verfolgen und ihre persönlichen Werte nicht mit den Werten der Organisation übereinstimmen, steigt die Gefahr, dass es zu ethischen Fehltritten mit ernsthaften Folgen kommt.

Eine anschauliche Illustration liefert Ben Horowitz in dem Artikel „When Smart People Are Bad Employees“:

„Wirklich clevere Mitarbeitende verfolgen mitunter andere Agenden als die Verbesserung des Unternehmens. Anstatt Schwachstellen zu identifizieren, um sie zu beheben, suchen sie nach Fehlern, um ihre eigene Argumentation aufzubauen. Konkret geht es dabei oft darum, darzulegen, dass das Unternehmen hoffnungslos sei und von einem Haufen Unfähiger geleitet werde. Je klüger der Mitarbeiter ist, desto zerstörerischer kann diese Art von Verhalten sein. Es braucht eine wirklich kluge Person, um maximale Zerstörung zu verursachen“.

Das bedeutet: Mitarbeitende mit hohem IQ finden Schwachstellen, mehren ihren Einfluss und können systematisch die Kultur oder Prozesse untergraben, wenn persönliche Ziele über das Gesamtwohl gestellt werden.

Die Schattenseite der sozialen Intelligenz

Wissenschaftlich belegt ist, dass hohe kognitive Fähigkeiten oft mit sozialem Verständnis und Anpassungsfähigkeit verbunden sind – mit sogenannter „sozialer Intelligenz“. So konnte Susanne Weis von der Rheinland-Pfälzischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau in ihren Studien zur sozialen Intelligenz zeigen [4]. Dadurch können Mitarbeitende gezielt oder unbewusst ein Bild vermitteln, das ihre tatsächlichen Motive verschleiert.

Forschung zeigt außerdem: Mitarbeitende mit machiavellistischen Eigenschaften manipulieren, sabotieren oder handeln destruktiv – oft gezielt, um ihre Ziele zu erreichen [2]. Sie nutzen ihre soziale Intelligenz strategisch, um ihre Ziele zu erreichen und gleichzeitig interne Prozesse der Organisation zu untergraben.

Die „Dunkle Triade“ – Machiavellismus, Psychopathie und Narzissmus – wird besonders riskant, wenn sie auf hohe Intelligenz trifft. Hochqualifizierte Fachkräfte mit diesen Persönlichkeitsmerkmalen nutzen ihre analytischen Fähigkeiten strategisch und planmäßig, um Macht zu sichern, Ressourcen abzuschöpfen und individuelle Interessen über Team- oder Unternehmensziele zu stellen. Sie sind in der Lage, soziale Dynamiken zu ihrem Vorteil zu auszunutzen, gleichzeitig charmant aufzutreten und potenziell toxische Verhaltensweisen zu verschleiern.

Die Risiken der emotionalen Intelligenz

Daniel Goleman [1] ist ein amerikanischer Psychologe, der vor allem für seine Arbeiten im Bereich der emotionalen Intelligenz bekannt ist. Emotionale Intelligenz Fähigkeit, eigene Emotionen und die Emotionen anderer zu erkennen, zu verstehen und konstruktiv zu steuern. Sie umfasst Fähigkeiten wie Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Empathie und soziale Kompetenz. Seiner Meinung nach sind diese Fähigkeiten unerlässlich, um mit komplexen zwischenmenschlichen Situationen umzugehen und effektiv zu führen. Obwohl diese Fähigkeiten im Allgemeinen positiv bewertet werden, gibt es Hinweise darauf, dass Personen mit hoher emotionaler Intelligenz ihre Fähigkeiten zu manipulativen oder betrügerischen Zwecken einsetzen können.

Deshalb können wir sagen, dass emotionale Intelligenz also eine dunkle Seite hat. Die Emotionsregulation, eine Komponente der emotionalen Intelligenz, spielt eine wichtige Rolle beim Betrug. Sie hilft Menschen, während der Täuschung die Nerven zu behalten und glaubwürdig zu bleiben. Die Forschung zeigt: Je besser die Emotionsregulation, desto leichter fällt es, andere zu täuschen, die Emotionsregulation emotionales Entblättern während des Lügens reduzieren kann [3].

Wer andere empathisch lesen kann, kann Emotionen gezielt einsetzen, um Zustimmung oder Sympathie zu erzeugen – selbst wenn die inneren Werte nicht übereinstimmen. Das macht es für Führungskräfte schwer, die tatsächlichen Motive und Werte in Gesprächen zu identifizieren.

Hochqualifizierte Fachkräfte: Warum Interviewer oft falsche Eindrücke gewinnen

Im persönlichen oder Video-Gespräch versuchen Interviewer herauszufinden, ob der Kandidat zur Organisation passt. Dabei projizieren sie oft unbewusst ihre eigenen Vorstellungen und betrachten ihre Eindrücke als objektiv.

Je mehr Interviewerfahrung jemand hat, desto stärker verlässt er sich auf seine Intuition. Gleichzeitig gilt: Je flexibler und kommunikativer ein Kandidat ist und je höher seine soziale Sensibilität, desto überzeugender wirkt er im Gespräch. Wie viele Fehlentscheidungen dabei getroffen wurden, wissen oft nur die Interviewer selbst, die sich lieber an gelungene Gespräche erinnern als an Fehleinschätzungen.

Um das Verhalten von Kandidaten in der Organisation besser zu verstehen und vorherzusagen, sind instrumentelle Verfahren der Personalauswahl hilfreich. Diese Methoden, wie z. B. die Motivationspotenzialanalyse (MPA) oder projektive Techniken, erlauben einen tieferen Blick in die Persönlichkeit, ihre verborgenen Eigenschaften und inneren Konflikte.

5 Tipps, wie Sie hochqualifizierte Fachkräfte führen

Hier finden Sie nützliche Tipps, die Ihnen ermöglicht, die wahren Motive und Werte von hochqualifizierten Fachkräften zu erkennen und sie entsprechend klarer steuern zu können.

  1. Beobachten Sie das Verhalten, nicht nur die Worte. Achten Sie im Arbeitsalltag auf konkrete Verhaltensweisen und Entscheidungen statt auf Erzählungen. Hochqualifizierte Mitarbeitende können überzeugend formulieren, aber entscheidend sind die Handlungen in schwierigen Situationen, die oft mehr über Werte aussagen als Worte.
  2. Achten Sie auf die dunkle Seite sozialer Intelligenz: Machiavellismus, Psychopathie und Narzissmus. Deshalb liegt es in der Verantwortung von Führungskräften, , hierauf zu achten.. Fördern Sie eine Kultur, in der Werte offen angesprochen und kritisch reflektiert werden können.
  3. Fördern Sie Werte- und Motivtransparenz durch regelmäßige Wertegespräche. Schaffen Sie feste Räume, in denen Werte und Motive im Team besprochen werden. Dies kann durch Feedbackrunden, Supervision oder werteorientierte Zielgespräche geschehen.
  4. Nutzen Sie Projektive Techniken (z. B. Rorschachtest) und Motivationspotenzialanalyse als wertvolle Instrumente für die Personalauswertung. Diese Methoden ermöglichen ehrliche Einblicke und unterstützten Führungskräfte bei der Personalauswahl und hilft, Teams optimal zusammenzustellen.
  5. Seien Sie klar in Ihren eigenen Werten. Hochqualifizierte Fachkräfte testen oft bewusst oder unbewusst die Werte ihrer Führungskraft. Daher ist es wichtig, dass Sie als Führungskraft Ihre eigenen Werte klar kommunizieren und diese auch vorleben. So schaffen Sie Orientierung und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass hochqualifizierte Mitarbeitende ihre eigenen Werte im Einklang mit den Zielen des Unternehmens reflektieren und leben.

Fazit

Um hochqualifizierte Fachkräfte erfolgreich zu führen, ist es wichtig, ihre wahren Werte und Motive zu erkennen und sich nicht nur auf Worte zu verlassen. Dafür sind moderne Techniken und eine klare, werteorientierte Führung notwendig, um ihre Potenziale nachhaltig zu entfalten.

Quellen:

  1. Goleman, D. (2005). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam.
  2. Jonason, P. K., Slomski, S., & Partyka, J. (2012). The Dark Triad at work: How toxic employees get their way. Personality and individual differences, 52(3), 449-453.
  3. Vrij, A., Fisher, R. P., & Blank, H. (2017). A cognitive approach to lie detection: A meta‐analysis. Legal and Criminological Psychology, 22(1), 1-21.
  4. Weis, S. (2008). Theory and measurement of social intelligence as a cognitive performance construct (Doctoral dissertation, Magdeburg, Univ., Diss., 2008).
Vom Selbstmanagement zur erfolgreichen Teamführung: Best Practices

Vom Selbstmanagement zur erfolgreichen Teamführung: Best Practices

26. Mai 2025 | Selbstführung

Wie soll man ein Team führen, wenn man sich selbst nicht im Griff hat? Selbstmanagement – also die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, zu fokussieren und auch in stressigen Momenten einen kühlen Kopf zu bewahren – ist mehr als nur ein netter Soft Skill. Es ist die Basis für glaubwürdige und wirksame Führung.

Doch der Übergang von der Selbstführung zur wirksamen Teamführung ist kein Selbstläufer. I In diesem Artikel zeigen wir, wie Selbstmanagement und erfolgreiche Teamführung zusammenhängen, welche wissenschaftlichen Erkenntnisse es dazu gibt und welche konkreten Ansätze Führungskräfte daraus ableiten können.

Was Selbstmanagement wirklich bedeutet – und warum es für Führungskräfte unverzichtbar ist

Bevor das Thema Selbstmanagement zur Sprache kommt, werfen wir einen Blick auf die Definition des Konzepts, die von den US-amerikanischen Führungsforschern Charles Manz und Henry Sims [2] im Jahr 1980 geprägt wurde. Sie beschreibt Selbstmanagement als einen Satz von behavioralen und kognitiven Strategien, die Individuen helfen,

  • ihre Umgebung zu strukturieren,
  • Selbstmotivierung aufzubauen bzw. zu erhalten
  • Verhalten zu erleichtern, welches angemessen für die Erreichung von Leistungsstandards ist.

Die Autoren betonten, dass wenn man andere führen will, muss man zuerst lernen, sich selbst zu führen.

Unter Selbstmanagement verstehen Martin König und Cornelius Kleinmann [1] alle Bemühungen einer Person, das eigene Verhalten zielgerichtet zu beeinflussen. Selbstmanagement beginnt dort, wo Menschen sich bewusst für Verhaltensweisen entscheiden, die kurzfristig weniger attraktiv erscheinen, aber langfristige Vorteile versprechen. Ein klassisches Beispiel ist die Joggerin, die sich im Regen zum Training aufrafft, um in einigen Monaten einen Marathon zu laufen. Charakteristisch für Selbstmanagement ist das Setzen von Zielen, das Geben von Selbstinstruktionen und die bewusste Belohnung für Zielerreichung.

Welche Kompetenzen Sie wirklich brauchen

Nach Charles Manz und Henry Sims [2] gehören zu den zentralen Fähigkeiten, die effektives Selbstmanagement ausmachen, unter anderem:

  1. Selbstbeobachtung. Reflexion eigener Gedanken, Emotionen und Handlungen.
  2. Selbstbewertung. Vergleich des eigenen Verhaltens mit persönlichen Standards oder Zielen.
  3. Selbstverstärkung (Selbstbelohnung/-bestrafung). Motivation durch bewusste Konsequenzen für eigenes Verhalten.
  4. Zielsetzung und Selbstinstruktion. Eigene Ziele setzen, durch mentale Anleitungen („Selbstgespräche“) steuern.
  5. Umweltgestaltung. Äußere Bedingungen so beeinflussen, dass gewünschtes Verhalten erleichtert wird.

Außerdem gibt es weitere Kernkompetenzen des Selbstmanagements, die wissenschaftlich und praktisch vielfach beschrieben wurden. Hier einige zusätzliche, häufig genannte:

  1. Zeitmanagement: Die Fähigkeit, den eigenen Tagesablauf realistisch zu planen und produktiv zu strukturieren.
  2. Priorisierung: Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden zu können, um Energie gezielt einzusetzen.
  3. Selbstreflexion: Regelmäßige und ehrliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten, den eigenen Zielen und der Wirkung auf andere.

Darum profitieren Unternehmen von starkem Selbstmanagement

Aus Sicht von Unternehmen ist Selbstmanagement nicht nur ein Zeichen von Reife und Eigenverantwortung, sondern auch ein wirtschaftlicher Vorteil. Mitarbeitende, die sich selbst steuern können, benötigen weniger Kontrolle, verursachen geringere Führungskosten und entlasten ihre Vorgesetzten. Gleichzeitig reduziert sich das Risiko von Fehlattributionen: Wer Verantwortung für sich selbst übernimmt, neigt weniger dazu, Misserfolge anderen oder den Umständen zuzuschreiben.

Führungskräfte, die selbst effektiv Selbstmanagement-Verfahren anwenden, dienen als Vorbilder. Mitarbeitende werden die Standards für Selbstverstärkung übernehmen, die sie bei vorbildlichen Modellen beobachten. Aus Sicht von Führungskräften wird das Verhalten anderer häufig auf persönliche Eigenschaften zurückgeführt („Er hat einfach die falsche Einstellung“), während das eigene Verhalten eher mit äußeren Umständen erklärt wird. Wer jedoch im Sinne des Selbstmanagements Verantwortung für das eigene Verhalten übernimmt, kann solche Wahrnehmungsverzerrungen deutlich reduzieren.

Auch dysfunktionales Selbstmanagement ist möglich – etwa dann, wenn Führungskraft sich selbst überfordern oder dauerhaft unter Druck setzen. Unrealistisch hohe Ziele oder fehlende Selbstreflexion können schnell zu Frustration führen.

Von den Besten lernen: Strategien erfolgreicher Führungskräfte

Das Selbstmanagement von Dee Hock, dem Gründer von VISA, war zutiefst geprägt von radikaler Selbstführung, systemischem Denken und dem Prinzip, Führung von innen nach außen zu verstehen. Er glaubte fest daran, dass effektive Führung mit der eigenen Person beginnt – mit der Fähigkeit, sich selbst zu managen, bevor man andere führen kann.

Dee Hock sagte:

“Wenn du führen willst, investiere mindestens 40 % deiner Zeit in das Management deiner selbst – deiner Ethik, deines Charakters, deiner Prinzipien, deines Zwecks, deiner Motivation und deines Verhaltens. Investiere mindestens 30 % in den Umgang mit denen, die über dir stehen, und 15 % in das Management deiner Kollegen.”

Für ihn war klar: Wer führen will, muss zuerst die eigene Denkweise, Emotionen, Werte und Impulse im Griff haben. Selbstreflexion, Achtsamkeit und persönliche Integrität standen bei ihm an erster Stelle. Dee Hocks Selbstmanagement beruhte auf einem tiefen Wertegerüst – Ethik, Verantwortung, langfristige Orientierung. Entscheidungen traf er nicht aus kurzfristigem Eigennutz, sondern aus Überzeugung und mit Blick auf das große Ganze.

Indra Nooyi, Amazon Board Member und ehemalige PepsiCo-CEO, betonte:

„Der Abstand zwischen der Nummer Eins und der Nummer Zwei ist immer konstant. Wenn man die Organisation verbessern will, muss man sich selbst verbessern – und die Organisation wird mit nach oben gezogen. Das ist eine wichtige Lektion. Ich kann nicht erwarten, dass sich die Organisation verbessert, wenn ich mich selbst nicht verbessere und sie mit nach oben ziehe, denn dieser Abstand bleibt konstant.“

Auf diese Weise entsteht eine Kultur des Wachstums – nicht durch Druck von oben, sondern durch Inspiration von innen. Es ist entscheidend, selbst den ersten Schritt zu tun und ein Vorbild zu sein, statt nur von anderen Veränderungen zu erwarten.

Selbstmanagement entwickeln: Mit diesen Tools gelingt es

Zentrale Instrumente des Selbstmanagements sind Selbstbeobachtung, Zielsetzung und der bewusste Umgang mit Hinweisreizen. In Teams kann diese Selbstreflexion zum produktiven Austausch führen: Wer seine Ziele offen teilt und klare Prioritäten setzt, erleichtert Abstimmung und fördert gegenseitige Unterstützung. Auch das bewusste Gestalten von Reizen (z. B. Fokusphasen ohne E-Mail-Check oder klar strukturierte Arbeitsecken) kann helfen, gemeinsame Arbeitsstandards zu etablieren. So wird individuelles Selbstmanagement zum Fundament kollektiver Leistungsfähigkeit.

Selbstverstärkung – also die gezielte Belohnung nach Zielerreichung – fördert Eigenverantwortung und Motivation. Im Teamkontext können solche Selbstbelohnungen sogar geteilt oder ritualisiert werden, etwa in Form von Mini-Feiern nach Projekterfolgen. Mentales Training – wie das gedankliche Durchspielen schwieriger Gesprächssituationen oder Präsentationen – stärkt nicht nur die einzelne Person, sondern auch die Gesamtwirkung des Teams. Die Rolle der Führungskraft verändert sich dadurch: Statt detaillierter Steuerung steht nun die Aufgabe im Vordergrund, Rahmenbedingungen zu schaffen, Selbststeuerung zu fördern und Entwicklung aktiv zu begleiten

Das Wichtigste zum Selbstmanagement auf einen Blick

Selbstmanagement ist keine optionale Fähigkeit, sondern eine fundamentale Voraussetzung für effektive Führung. Wer in der Lage ist, sich selbst zu führen, wird nicht nur persönlicher erfolgreich sein, sondern auch in der Lage sein, andere auf ihrem Weg zum Erfolg zu begleiten.

Wenn Sie diese Kompetenzen weiterentwickeln und gezielt in Ihrem Führungsalltag einsetzen möchten, bietet unser Workshop Führen mit persönlichem Stil wertvolle Impulse.

Quellen:

  1. Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (1980). Self-management as a substitute for leadership: A social learning theory perspective. Academy of Management review, 5(3), 361-367.
  2. König C. J., Kleinmann M. Selbstmanagement. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie. S. 332-348. 

 

Die 5 Säulen effektiver Selbstführung für Führungskräfte

Die 5 Säulen effektiver Selbstführung für Führungskräfte

1. Apr. 2025 | Selbstführung

Führung fängt nicht bei anderen an, sondern bei sich selbst. In einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert und in der Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle zur Normalität werden, stehen Führungskräfte vor neuen Herausforderungen. Wie motiviert man sich selbst? Wie bleibt man engagiert und fokussiert? Hier setzt das Konzept der Selbstführung an. 

Ada Sil Patterer et al. von der Universität Wien haben im Jahr 2024 eine Studie mit 240 Mitarbeitenden durchgeführt, die wichtige Erkenntnisse darüber liefert, wie Selbstführungsstrategien das Arbeitsengagement von Beschäftigten in flexiblen Arbeitsmodellen beeinflussen.

Studie bestätigt: Selbstführung fördert Engagement und Leistungsfähigkeit

Die Wissenschaftlerin untersuchte, ob und wie die tägliche Anwendung von Selbstführungsstrategien das Arbeitsengagement von Mitarbeitern beeinflusst, die zwischen Homeoffice und Büroarbeit wechseln. Der Hintergrund der Studie ist der zunehmende Trend zu flexiblen Arbeitsmodellen und die Notwendigkeit, das Arbeitsengagement in beiden Umgebungen aufrechtzuerhalten.

Die Ergebnisse zeigen, wie wichtig es ist, dass Mitarbeiter Selbstführungskompetenzen lernen und dass die Strategien an die jeweilige Arbeitsumgebung angepasst werden. Die Studie liefert Unternehmen und Führungskräften wichtige Anhaltspunkte, wie sie die Produktivität ihrer Mitarbeiter in einer zunehmend flexiblen Arbeitswelt fördern können.

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten fünf Säulen, die jede Führungskraft beherrschen sollte, um in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Sie erhalten praktische Beispiele, wie Sie die Erkenntnisse in ihrem Alltag umsetzen.

1. Selbstzielsetzung: Klare Ziele als Wegweiser für Selbstführung

Die Grundlage jeder erfolgreichen Selbstführung ist die Fähigkeit, klare und erreichbare Ziele zu setzen. Mit der SMART-Methode (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) können Sie Ihre Ziele so formulieren, dass sie greifbar und motivierend sind.
Die Studie zeigt, dass gerade im Homeoffice, wo weniger externe Strukturen vorgegeben sind, die Fähigkeit zur Selbst-Zielsetzung besonders wichtig ist und zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt.

  • Beispiel: Statt „Ich möchte produktiver sein“ könnten Sie sagen: „Ich werde bis Freitag drei Berichte fertigstellen und sie meinem Team präsentieren.“

  • Vorteil: Klare Ziele geben Ihnen Orientierung und helfen dabei, Prioritäten zu setzen. Als Führungskraft können Sie diese Methode auch nutzen, um die Zielsetzung Ihrer Mitarbeiter zu optimieren.

2. Selbstbelohnung: Verstärkung positiver Verhaltensweisen

Selbstführung bedeutet auch, sich selbst zu motivieren und Verhaltensweisen gezielt zu steuern. Motivation ist ein Schlüsselfaktor für anhaltenden Erfolg, deshalb spielt die Selbst-Belohnung  hierbei eine entscheidende Rolle. Indem wir uns für erreichte Ziele oder gut erledigte Aufgaben bewusst belohnen – sei es mit einer kurzen Pause, einem kleinen Genuss oder einem Moment der Anerkennung – stärken wir positive Verhaltensweisen und steigern unsere intrinsische Motivation.  Ebenso wichtig ist es jedoch, sich selbst zu korrigieren, wenn bestimmte Verhaltensweisen nicht zielführend sind.

  • Beispiel: Nach einer erfolgreichen Präsentation gönnen Sie sich einen Spaziergang oder eine Tasse Kaffee. Wenn Sie jedoch feststellen, dass Sie Aufgaben aufschieben, setzen Sie klare Konsequenzen wie das Ausschalten von Ablenkungen.

  • Vorteil: Diese Strategie hilft Ihnen dabei, Ihre Motivation aufrechtzuerhalten und Ihre Produktivität langfristig zu steigern.

3. Selbststeuerung durch Erinnerungen: Fokus behalten

Kleine Erinnerungen und Hinweise können im Arbeitsalltag Wunder wirken. Selbststeuerung erfordert oft kleine Hilfsmittel, um den Fokus nicht zu verlieren – besonders in stressigen Zeiten oder bei komplexen Aufgaben. Ob es sich um Notizen am Bildschirm, wiederkehrende Termine im Kalender oder bewusst geschaffene Routinen handelt – Selbst-Anweisungen helfen, den Fokus zu behalten und sich an wichtige Aufgaben zu erinnern.

  • Beispiel: Erstellen Sie eine To-do-Liste für Ihren Arbeitstag oder nutzen Sie Erinnerungsfunktionen in Ihrem Smartphone, um wichtige Deadlines einzuhalten.

  • Vorteil: Diese Strategie minimiert Ablenkungen und sorgt dafür, dass Sie effizient arbeiten – sowohl im Homeoffice als auch im Büro.

4. Visualisierung: Erfolg vor Augen haben

Visualisierung ist eine kraftvolle Methode der Selbstführung, darum sollte nicht die Kraft der Vorstellungskraft unterschätzt werden. Sich im Geiste ein erfolgreiches Ergebnis vor Augen zu führen, kann die tatsächliche Leistung positiv beeinflussen. Diese Technik hilft, Ängste abzubauen, Selbstvertrauen aufzubauen und die Handlungen auf den Erfolg auszurichten. Auch diese Säule der Selbstführung zeigt eine stärkere positive Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit. Indem Sie sich vorstellen, wie Sie Ihre Ziele erreichen oder Herausforderungen meistern, stärken Sie Ihr Selbstbewusstsein und Ihre Motivation.

  • Beispiel: Stellen Sie sich vor einem wichtigen Meeting vor, wie Sie souverän sprechen und positive Rückmeldungen erhalten. Diese mentale Vorbereitung kann Ihre Leistung erheblich verbessern.

  • Vorteil: Visualisierung hilft Ihnen dabei, sich mental auf Erfolg einzustellen und Stress abzubauen.

5. Selbstbeobachtung: Reflexion als Schlüssel für Selbstführung 

Eine der wichtigsten Säulen der Selbstführung ist die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung. Reflektieren Sie regelmäßig Ihr Verhalten und Ihre Fortschritte – sei es durch Journaling oder das Tracking von Aufgaben mit digitalen Tools. Die Studie liefert eine wichtige Erkenntnis: Selbst-Bestrafung, also das Sich-selbst-Herunterziehen bei Fehlern oder schlechter Leistung, wirkt sich negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus. Stattdessen ist ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und die Fokussierung auf Lernmöglichkeiten zielführender.

  • Beispiel: Nehmen Sie sich nach einem wichtigen Meeting einen Moment Zeit, um zu überdenken, wie es gelaufen ist. Was haben Sie gut gemacht? Was hätten Sie anders sagen oder tun können? Analysieren Sie dies ohne Selbstanklage.

  • Vorteil: Durch Selbstbeobachtung erkennen Sie Muster in Ihrem Verhalten und können gezielt Anpassungen vornehmen.

Fazit

Die fünf Säulen der Selbstführung – Zielsetzung, Selbstbelohnung, Steuerung durch Erinnerungen, Visualisierung und Selbstbeobachtung – bieten Führungskräften eine strukturierte Methode zur Verbesserung ihrer eigenen Effektivität und zur Inspiration ihrer Teams. Indem Sie diese Strategien täglich anwenden, können Sie nicht nur Ihre eigene Leistung steigern, sondern auch ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter sein.

Andere zu kennen ist Intelligenz; sich selbst zu kennen ist die wahre Weisheit. Andere zu beherrschen ist Stärke; sich selbst zu beherrschen ist wahre Macht.

Dieses Prinzip von Laozi zeigt uns: Der Schlüssel zu wahrer Führung liegt in der bewussten Arbeit an sich selbst.

Selbstführung ist keine einmalige Aufgabe – sie ist ein kontinuierlicher Prozess der Entwicklung und Anpassung. Beginnen Sie noch heute damit, diese fünf Säulen in Ihren Alltag zu integrieren! Melden Sie sich jetzt an und entdecken Sie Ihren Motiv- und Werte-Kompass für eine erfolgreiche Selbstführung mit Workshop von COAWORKS Selbstführung mit Persönlichkeit.

Quelle:

 
Patterer, A. S., Keller, A. C., Woharcik, K., & Kühnel, J. (2024). Daily use of self-leadership strategies and employee work engagement while working from home and the office. Scientific Reports, 14(1), 20558. https://www.nature.com/articles/s41598-024-71432-0

Systemisches Coaching in Hamburg – Coaching, das wirkt

Systemisches Coaching in Hamburg – Coaching, das wirkt

17. Nov. 2024 | Coaching

Systemisches Coaching ist aktuell in aller Munde. Doch was genau bedeutet „systemisch“ im Kontext des Coachings? Wie unterscheidet es sich von der klassischen Systemtheorie und welche Vorteile sind damit verbunden?

In diesem Blogartikel gehen wir diesen Fragen nach und zeigen anhand von Beispielen aus unserer Coaching-Praxis, welche Vorteile der systemische Ansatz im Coaching aufweist. 

Grundlagen der Systemtheorie im Coaching

Systemisches Coaching hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen und stellt eine wertvolle Methode zur Unterstützung in Veränderungsprozessen dar.

Das Konzept berücksichtigt die komplexe Lebenswelt des Coachees. Denn beim systemischen Coaching steht die individuelle Situation des Coachees im Fokus.

Der größte Vorteil des systemischen Coaching ist, dass es die individuellen Ansprüche und Deutungen der Person unter dem Aspekt der empfundenen Objektivität akzeptiert und bearbeitet. Damit wird der persönliche Kontext individuell definiert und konstruktivistisch gedeutet.

„Systemisch“ kommt vom griechischen Wort „systema“ (Zusammenhang). Das systemische Coaching beginnt daher mit der Betrachtung der Ausgangssituation, denn diese gilt es zu bearbeiten. Das „Systemische“ bezieht sich im Coaching auf die Zusammenhänge des Veränderungsthemas des Coachees, den sogenannten Kontext des Themas.

Wer oder was hängt mit dem Ist-Zustand zusammen? Was bedeutet das konkret, auch auf einer emotionalen Ebene?

Diese Form des Coachings basiert auf den Prinzipien der Systemtheorie, die besagt, dass Menschen und Organisationen in komplexen Systemen agieren, in denen alle Teile miteinander in Wechselwirkung stehen.

Das systemische Coaching darf jedoch nicht mit Systemtheorien oder systemischer Therapie verwechselt werden.

Eine Systemtheorie erklärt Systeme (zum Beispiel der Physik, Biologie, Soziologie oder anderer Wissenschaften oder der Philosophie) anhand bestimmter Ordnungsmerkmale.

Im Vergleich dazu wird das System in der systemischen Therapie auf die Beziehungen zwischen Menschen beschränkt.

Psychologische Ansätze im systemischen Coaching

Neben der Systemtheorie spielen psychologische Ansätze eine entscheidende Rolle, da moderne Psychologie und systemisches Denken eng miteinander verbunden sind. Bei COAWORKS nutzen wir dabei spezifische psychologische Modelle zur Erklärung und Formung von Verhalten. Dazu gehört z. B. das Zusammenspiel von Motiven, Werten, Erfahrungen und Prägungen.  Auch wirtschaftswissenschaftliche Ansätze wie das Neue St. Gallen Management Modell berücksichtigen systemische Zusammenhänge im und rund um das Unternehmen.

Das systemische Coaching erfordert darüber hinaus eine psychologische Grundhaltung, die sich durch folgende Aspekte kennzeichnen lässt:

  1. Neutralität bedeutet eine bewusste Haltung des Nicht-Bewertens und wertungsfreien Wahrnehmens dessen, was im Moment sichtbar wird.
  2. Allparteilichkeit erfordert Respekt, Anerkennung und freundliche Neugier gegenüber allen Systemmitgliedern eines Kontextes.
  3. Respekt ist jederzeit und absolut gegenüber Personen wichtig, unabhängig vom Beratungs- oder Kontext.
  4. Vorurteilsfreie Wertschätzung beinhaltet die bedingungslose Anerkennung der Ideen, Wertvorstellungen und Konstrukte des Coachees.
  5. Transparenz erfordert klare Rollen für alle Beteiligten.
  6. Der Coach begegnet dem Coachee mit einer Haltung der respektvollen Neugierde.
  7. Der Fokus liegt auf vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Lösungen des Coachees.
  8. Der Coach arbeitet mit Viel-Perspektivität, da jeder seine eigene Wirklichkeit konstruiert.
  9. Es ist wichtig, konsequent in Beziehungs-, Wechselwirkungs- und Kontextabhängigkeiten zu denken.

Systemisches Coaching: Methoden und Techniken

Systemisches Coaching nutzt eine Vielzahl von Methoden und Techniken, um Coachees dabei zu unterstützen, ihre Perspektiven zu erweitern und nachhaltige Lösungen zu finden.

  1. Aktives Zuhören, Spiegeln und Schweigen sind beim Coaching von grundlegender Bedeutung und schaffen einen sicheren Raum, in dem Coachees ihre Gedanken erkunden können.
  2. Effektives Fragen kann die Perspektiven der Coachees in Frage stellen, verborgene Ressourcen aufdecken und neue Denkweisen anregen.
  3. Visuelle Werkzeuge wie Genogramme, Soziogramme und Rollengramme, Modelle aus der Führungs-, Kommunikations- und Motivationspsychologie helfen Coachees, ihre Beziehungen und Erfahrungen zu visualisieren.
  4. Metaphorische Techniken wie Geschichtenerzählen, Rituale und Psychodrama können ein tieferes Verständnis und eine emotionale Verarbeitung ermöglichen.
  5. Beim Reframing werden Perspektiven geändert, um Probleme in einem neuen Licht zu sehen und positive Veränderungen zu fördern.
  6. Kontextwechsel können den Coachees helfen, sich von einschränkenden Mustern zu lösen und neue Möglichkeiten zu erkunden.
  7. „Reflecting Team“ bietet den Coachees mehrere Perspektiven und fördert so Selbstfindung und neue Erkenntnisse.
  8. Visualisierungen und Skizzen können komplexe Probleme klären und den Coachees helfen, eine neue Perspektive zu gewinnen.
  9. Hypothetische Fragen ermöglichen es Coachees, mögliche Zukunftsszenarien zu erkunden und sich gewünschte Ergebnisse vorzustellen.

Systemisches Coaching gegen Mitarbeiterfluktuation. Ein Beispiel aus der Praxis.

Systemisches Coaching wirkt besonders in der Organisationsentwicklung. Es betrachtet nicht nur das Verhalten, sondern auch die Dynamiken im System und ermöglicht so, Kommunikations- und Interaktionsmuster in Teams sichtbar zu machen und zu verändern.

Ich möchte dies anhand eines Beispiels aus meiner Erfahrung verdeutlichen. Die hohe Fluktuation im mittleren Management eines Bauunternehmens führte zu erheblichen Problemen. Um dem entgegenzuwirken, wurden den Mitarbeitenden individuelle Coachings angeboten. Im Mittelpunkt stand die Entwicklung persönlicher und beruflicher Kompetenzen. Gemeinsam mit dem Coach erarbeitete der Geschäftsführer das Profil des „idealen“ Projektmanagers. Anhand dieses Profils wurden sowohl intern als auch extern Mitarbeiter:innen ausgewählt. Diese ausgewählten Personen arbeiteten dann ebenfalls eng mit einem Coach zusammen. Sie nutzten systemische Coaching-Techniken wie das Erstellen von Soziogrammen und Rollengrammen, um ihre Beziehungen und Rollen im Team besser zu verstehen, und nahmen an Workshops zu metaphorischen Techniken und emotionalen Prozessen teil.

Besonders effektiv war die Integration von Reframing-Techniken in den Coaching-Prozess, die es den Projekt-Managern ermöglichte, ihre Probleme aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und positive Veränderungen zu fördern. Zusätzlich unterstützte der Geschäftsführer die Entwicklung ihrer Manager aktiv, indem er regelmäßiges Feedback gab und konkrete Hilfestellungen bot. Das Resultat war bemerkenswert: Die Mitarbeiterfluktuation sank innerhalb eines Jahres auf null, während die Effektivität der Angestellten signifikant anstieg, was letztendlich zu einer gesteigerten Stabilität und einem höheren Einkommen beitrug.

Dieses Beispiel zeigt, wie systemisches Coaching sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene eingesetzt werden kann, um die Mitarbeiterbindung und -Zufriedenheit zu verbessern.

Fazit

Systemisches Coaching bietet sowohl im Einzel- als auch im Teamcoaching enorme Vorteile, indem es individuelle Stärken fördert und gleichzeitig die Dynamik in Gruppen optimiert. Es unterstützt nicht nur persönliche Entwicklung, sondern kann im größeren Rahmen auch zu nachhaltiger Organisationsentwicklung beitragen. Durch die Integration von Coaching auf verschiedenen Ebenen entsteht eine langfristig erfolgreiche und harmonische Arbeitskultur.

Dann erfahren Sie, wie systemisches Coaching für Beruf und Persönlichkeit so hilfreich ist.

Quellen:

  1. Coach und Coachausbildung. CorporateWork Institute.
  2. Kutz, A. (2020). Systemische Haltung in Beratung und Coaching: Wie lösungs-und ressourcenorientierte Arbeit gelingt. Springer Fachmedien Wiesbaden.
  3. Webers, T. (2015). Systemisches Coaching. Springer Fachmedien Wiesbaden.
  4. Wörterbuch. Die Hamburger Schule.
Führen mit Zielen: Warum erfolgreiche Manager klare Ziele setzen müssen

Führen mit Zielen: Warum erfolgreiche Manager klare Ziele setzen müssen

23. Okt. 2024 | Führungskompetenz

Ein häufig auftretendes Problem für Manager ist es, Unternehmensziele klarer und verständlich zu formulieren. Denn nur mit Zielen kann das Unternehmen sein Überleben sichern. Die Kunst der Führung besteht darin, die Ziele effektiv zu formulieren und zu kommunizieren. Dabei spielt der Ansatz „Führen mit Zielen“ oder „Management by Objectives“ (MBO) eine wichtige Rolle in den gängigsten Managementmethoden.

Auch wenn Unternehmen ihre Praktiken nicht ausdrücklich als „Führen mit Zielen“ bezeichnen, wenden viele Organisationen die Kernelemente an, wenn auch in abgewandelter oder informeller Form. Der Zielvereinbarungsprozess kann in der Tat helfen, viele organisatorische Probleme zu lösen, ist aber auch mit Herausforderungen verbunden. Mehr dazu wird in diesem Blogbeitrag erläutert.

Warum gibt es keine Führung ohne Ziel gibt

In der Führungsliteratur gibt es viele Definitionen, die unterschiedliche Aspekte betonen. Eine gängige Definition von JP Consulting beschreibt Führung als zielgerichtete soziale Einflussnahme auf das Verhalten und die Entwicklung von Mitarbeitern, Teams und Unternehmen, um optimale Ergebnisse zu erzielen und das volle Leistungspotenzial auszuschöpfen. Dieser Prozess unterstützt gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Eine modernere und integrativere Sichtweise sieht Führung als einen sozialen Einflussprozess, bei dem eine Führungskraft Teammitglieder befähigt, motiviert und auf ein gemeinsames Ziel hinführt. Dieser Ansatz umfasst nicht nur Aufgabenmanagement, sondern auch die Förderung einer Umgebung, die Innovation, Zusammenarbeit und persönliches Wachstum unterstützt (Regent University).

Was haben diese Definitionen gemeinsam? In jeder taucht das Wort „Ziel“ auf. Es ist allgemein anerkannt, dass Führung Ziele definiert und hilft, diese zu erreichen.

Denn Führung ohne Ziele ist wie eine Reise ohne Zielort: Man bewegt sich, aber ohne eine klare Richtung.

Was ist „Führen mit Zielen“ und wie profitieren Unternehmen davon?

Die MBO-Theorie wurde 1954 in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt. Ihr Autor, Peter Drucker, ein amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft, betonte in seinem Konzept die klare Bedeutung von Unternehmenszielen für die Profitabilität, die Produktivität, den Marktanteil und die Reputation eines Unternehmens.

Laut Drucker sind das Setzen von Zielen und die Überwachung des Fortschritts entscheidende Faktoren für das Funktionieren von Organisationen. Diese sollten die gesamte Struktur einer Organisation durchdringen, von der obersten Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern.

Der Einsatz des Zielvereinbarungsprozesses in Unternehmen bringt zahlreiche Vorteile mit sich, die durch wissenschaftliche Untersuchungen von Gary Latham und Edwin Locke [2] untermauert werden:

  • Durch klare und gut definierte Ziele wissen Mitarbeiter genau, was von ihnen erwartet wird. Dies fördert die Effizienz und reduziert Missverständnisse.
  • Wenn Mitarbeiter aktiv in die Zielsetzung einbezogen werden, fühlen sie sich wertgeschätzt und sind stärker motiviert, ihre Ziele zu erreichen.
  • Außerdem bietet MBO eine solide Grundlage für die Leistungsmessung und ermöglicht regelmäßiges Feedback, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit beiträgt.

Anderes herum sehen wir in unseren Management Coachings, das ohne klare Ziele das Management häufig überfordert ist. Der Fokus fehlte und es kam zu Krankmeldungen und sogar Burnouts, weil viele Mitarbeitende sich zu vielen Projekten widmeten.

Die komplexe Realität des „Führen mit Zielen“

Auf der anderen Seite zeigen Studien, dass die Einführung von MBO in Unternehmen weltweit unterschiedlich erfolgreich war. In einer kürzlich durchgeführten Analyse slowakischer Unternehmen [3] wurde beispielsweise festgestellt, dass MBO die Ziele der Mitarbeiter wirksam mit den Unternehmenszielen in Einklang bringt und bei guter Umsetzung die Motivation und Leistung verbessert.

Problematisch wird es jedoch, wenn die Ziele unklar oder unrealistisch sind, was zu Stress und geringerer Effizienz führt. Eine Fallstudie in der Luftfahrtindustrie ergab [1], dass MBO am besten in Umgebungen mit einem förderlichen Organisationsklima funktioniert, in dem klare und messbare Ziele gesetzt werden. Ohne eine solche Unterstützung kann Zielvereinbarungsprozess zu organisatorischem Stress und Rollenunklarheit führen.

Führungskräfte, die MBO einsetzen, laufen oft Gefahr, zu hohe oder unrealistische Ziele zu setzen. Dies kann das Team unter starken Druck setzen.

Außerdem kann es passieren, dass man sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentriert und dabei langfristige strategische Überlegungen vernachlässigt. Das kann die Flexibilität einschränken. Und weil der Prozess ziemlich bürokratisch ist, ist es schwieriger, in einem schnelllebigen Geschäftsumfeld agil und anpassungsfähig zu bleiben.

Dazu kommt, dass sich die MBO-Theorie in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt hat. Organisationen übernehmen zunehmend das Objectives and Key Results (OKR)-Framework, das mehr Flexibilität und Ausrichtung an Organisationszielen in einem sich schnell verändernden Umfeld ermöglicht. Dennoch bleibt das Konzept der „Führung mit Zielen“ besonders bedeutend, weil es auf der Annahme basiert, dass Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind.

Wie Ziele im Alltag kommuniziert werden können: Praktische Tipps

Damit Ihre Ziele nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch umgesetzt werden, finden Sie hier konkrete Empfehlungen:

  1. Stellen Sie sicher, dass die Ziele präzise und eindeutig sind. Vermeiden Sie vage Aussagen und machen Sie die Erwartungen transparent. Das schafft Klarheit und gibt den Mitarbeitenden eine klare Orientierung.
  2. Wiederholen Sie die Ziele in Meetings oder im Alltag. Diese Wiederholung sorgt dafür, dass sie stets präsent bleiben und nicht in der täglichen Arbeit untergehen. Erinnerungen und Check-ins halten den Fokus auf dem Wesentlichen.
  3. Kommunizieren Sie die Ziele sowohl im Einzelgespräch als auch im Team. So können Missverständnisse vermieden und die persönlichen Bedürfnisse und Beiträge jedes Teammitglieds berücksichtigt werden.

Fazit

Die Zielsetzung ist ein wesentliches Element des modernen Managements. Obwohl das Führen mit Zielen (Management by Objectives, MBO) Herausforderungen wie übermäßigen Druck und Stress durch hohe oder unrealistische Ziele mit sich bringt, überwiegen die Vorteile, wenn wirtschaftliche Ziele mit den Motiven und Werten der Mitarbeitenden zusammengeführt werden.

Erfahren Sie hier, warum dazu Feedback im Management ein unverzichtbares Instrument ist!

Quellen:

  1. Abdallah, F., & Elhoss, W. (2019). The Impact of Management by Objectives (MBO) on Organizational Outcome in a Digital World: A Case Study in the Aviation Industry. In Digital Economy: Emerging Technologies and Business Innovation: 4th International Conference, ICDEc 2019, Beirut, Lebanon, April 15–18, 2019, Proceedings 4 (pp. 15-28).
  2. Latham, G. P., & Locke, E. A. (2006). Enhancing the benefits and overcoming the pitfalls of goal setting. Organizational dynamics, 35(4), 332-340.
  3. Ponisciakova, O., & Kicova, E. (2021). Effective use of MBO in the conditions of Slovak companies. Sustainability, 13(17), 9788.
Wie emotionale Führung Ihr Team zu Höchstleistungen bringt

Wie emotionale Führung Ihr Team zu Höchstleistungen bringt

7. Aug. 2024 | Führungsstil

Emotionen spielen eine entscheidende Rolle für die Motivation im Alltag und auch am Arbeitsplatz. Führungskräfte müssen ihre Teams nicht nur effektiv leiten, sondern auch ein positives Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende motiviert weiterentwickeln. Doch wie können wir mit Emotionen führen? In diesem Blogartikel schauen wir uns an, was emotionale Führung bedeutet, wie sie funktioniert und wie wir mit emotionaler Intelligenz unsere Führungsstile verbessern können.

Emotionale Führung als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Führung

Die Corona-Pandemie hat das Thema emotionale Führung ins Rampenlicht gerückt, aber das bedeutet nicht, dass die Führungskräfte sie bereits meistern. In Zeiten sozialer Isolation und wirtschaftlicher Unsicherheit wurden die emotionalen Belastungen der Mitarbeitenden sichtbarer, wodurch sich die Bedeutung von einfühlsamer Führung erhöht hat.

Eine Umfrage von Harvard Business Publishing [6] hat im Jahr 2023 festgestellt, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, genügend Empathie zu zeigen. Empathie wird zwar von 78% der Führungskräfte als sehr wichtig eingeschätzt, aber nur 47% der Befragten erklärten, dass ihre Unternehmenskultur darauf Wert legt. Und nur 54% der Mitarbeitenden gaben an, dass ihr direkter Vorgesetzter konsequent Empathie zeigt. Das heißt, viele Führungskräfte wissen noch nicht so recht, wie sie diese Erwartungen erfüllen können und wie sie echtes Interesse und Sorge für das Privatleben und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zeigen können.

Ein Schlüssel dafür ist die emotionale Führung. Emotionale Führung bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur auf die fachlichen Aspekte ihrer Aufgaben achten, sondern auch auf die emotionalen und sozialen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden. Mit ihr setzen Führungskräfte ihre eigenen Emotionen richtig ein, um effektiver zu führen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Damit sind sie in der Lage, sich voll und ganz auf ihre Arbeit einzulassen, Konflikte zu lösen, Feedback geben und schwierige Gespräche führen, ohne dass sich die Mitarbeiter abgewertet oder ausgeschlossen fühlen.

Hier einige wissenschaftlich fundierte Gründe, warum emotionale Führung so wichtig ist.

3 wissenschaftlich belegte Vorteile der emotionalen Führung

  1. Eine Studie von Côté und Miners (2006) zeigt, dass emotionale Intelligenz einen direkten Einfluss auf die Arbeitsleistung hat [2]. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können die Emotionen ihrer Mitarbeiter besser verstehen und darauf reagieren, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und Produktivität führt.
  2. Jordan und Troth (2004) fanden heraus, dass emotionale Führung die Teamkohäsion [4] fördert. Teams, deren Mitglieder und Führungskräfte über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, arbeiten besser zusammen und zeigen eine höhere Kooperationsbereitschaft. Emotionale Führung hilft Führungskräften, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen, bevor sie eskalieren, was die Teamdynamik und das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern stärkt.
  3. Außerdem treffen Führungskräfte, die emotionale Intelligenz in ihre Entscheidungen einbeziehen, effektive Entscheidungen [3], da sie nicht nur rationale, sondern auch emotionale Informationen berücksichtigen.

Was ist ein Führungsstil und welche Arten von Führungsstilen gibt es

Der Führungsstil ist die Form, in der die Führungs- und Leitungsaufgaben von den Führungskräften im Rahmen der Organisation ausgeübt werden. Der Führungsstil drückt sich im konkreten Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern aus.

Kurt Lewin, einer der Pioniere der Sozialpsychologie, identifizierte drei grundlegende Führungsstile: autoritär, demokratisch und laissez-faire. Seine Forschungen zeigten, dass unterschiedliche Führungsstile zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Obwohl Lewins Studie vor vielen Jahrzehnten durchgeführt wurde, beeinflussen seine Erkenntnisse noch immer moderne Führungstheorien und -ansätze.

Zusätzlich zu den von Lewin identifizierten Führungsstilen unterscheidet Daniel Goleman [1], der Begründer des Konzepts der emotionalen Intelligenz, sechs weitere Führungsstile:

  1. Befehlend: Verlangt sofortige Befolgung und hat meist einen negativen Einfluss auf das Arbeitsklima, funktioniert jedoch gut in Krisenzeiten.
  2. Visionär: Mobilisiert Menschen durch eine Vision, besonders effektiv, wenn eine neue Richtung erforderlich ist.
  3. Gefühlsorientiert: Konzentriert sich auf Harmonie und baut emotionale Bindungen auf, ideal in schwierigen Zeiten.
  4. Demokratisch: Fördert Konsens durch Beteiligung, funktioniert gut, wenn es darum geht, Einigkeit zu erzielen oder wertvolle Beiträge von Teammitgliedern zu sammeln.
  5. Fordernd: Setzt hohe Leistungsstandards, effektiv bei motivierten und kompetenten Teams, um schnelle Ergebnisse zu erzielen.
  6. Coachend: Entwickelt Menschen für die Zukunft, hilfreich, wenn es darum geht, die Leistung zu verbessern oder langfristige Stärken zu entwickeln

Wie Führungsstile und Emotionale Intelligenz zusammenhängen

Außerdem hat Goleman [1] die Beziehungen zwischen seinen Komponenten der Emotionalen Intelligenz und Führungsstilen hergestellt. Er identifizierte fünf Schlüsselkomponenten der emotionalen Intelligenz:

  1. Selbstbewusstsein: Das Erkennen der eigenen Emotionen und ihrer Auswirkungen hilft Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen zu verstehen. Dies ist entscheidend für eine visionäre Führung, da Sie so Ihre Stärken nutzen und erkennen, wo Sie Unterstützung benötigen.
  2. Selbstregulierung: Die eigenen Emotionen auf gesunde Weise zu steuern, ermöglicht es Ihnen, ruhig zu bleiben, was für coachende- und gefühlsorientierte Führungsstile wichtig ist. Hierbei geht es um den Aufbau von Vertrauen und die Aufrechterhaltung einer positiven Atmosphäre.
  3. Motivation: Das Streben nach Leistung um der Leistung willen. Hochmotivierte Führungskräfte setzen hohe Standards und inspirieren ihr Team, was besonders bei forderden und visionären Führungsstilen wirkungsvoll ist.
  4. Empathie: Das Verstehen der Emotionen anderer fördert starke Beziehungen und Zusammenarbeit, was bei demokratischen und gefühlsorientierten Führungsstilen wesentlich ist.
  5. Soziale Kompetenz: Das Management von Beziehungen und klare Kommunikation sind entscheidend für gefühlsorientierte, demokratische und coachende Führungsstile.

Zusätzlich gibt es wissenschaftliche Beweise für den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und klassischen Führungsstilen:

  • Selbstbewusstsein und demokratischer Führungsstil: Goleman [1] fand heraus, dass Führungskräfte mit hohem Selbstbewusstsein ihre eigenen Emotionen besser verstehen und managen können. Dies ermöglicht ihnen, einen demokratischen Führungsstil effektiv zu praktizieren, da sie offener für Feedback und neue Ideen sind, was die Zusammenarbeit und Innovation fördert.
  • Selbstregulierung und autoritärer Führungsstil: Hohe Selbstregulierung ermöglicht es Führungskräften, ruhig und besonnen zu bleiben und klare, entschlossene Entscheidungen zu treffen, was im autoritären Führungsstil besonders wichtig ist [7].
  • Empathie und laissez-faire Führungsstil: Empathische Führungskräfte führen mit einem laissez-faire Führungsstil, der Kreativität und Eigeninitiative fördert. Sie respektieren und fördern die Autonomie ihrer Mitarbeiter und schaffen eine unterstützende Umgebung [3].

5 praktische Empfehlungen für die emotionale Führung

Im Folgenden finden Sie praktische Empfehlungen, wie Sie die emotionale Führung in der Praxis umsetzen können:

  1. Aktives Zuhören ist eine Schlüsselkompetenz emotionaler Führung. Indem Sie aktiv zuhören und echte Empathie zeigen, können Sie die Bedürfnisse und Sorgen Ihrer Mitarbeiter besser verstehen.
  2. Emotionale Selbstregulierung ist entscheidend, um in stressigen Situationen ruhig und besonnen zu bleiben. Daher sollten Sie Techniken wie Achtsamkeitsmeditation oder Atemübungen in Ihre tägliche Routine integrieren.
  3. Ein unterstützendes Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter sich sicher und wertgeschätzt fühlen, fördert die Teamkohäsion und die Leistung. Sie können dies erreichen, indem Sie eine offene Kommunikationskultur fördern und regelmäßige Teambuilding-Aktivitäten organisieren.
  4. Eine offene und konstruktive Feedback-Kultur ist ein weiterer wichtiger Aspekt emotionaler Führung. Sie sollten regelmäßiges Feedback geben und empfangen, um kontinuierliches Lernen und Wachstum zu fördern.
  5. Förderung der emotionalen Intelligenz ist notwendig. Sie sollten kontinuierlich an der Entwicklung Ihrer eigenen emotionalen Intelligenz arbeiten und Ihre Teammitglieder dazu ermutigen, dasselbe zu tun. Schulungen und Workshops zur emotionalen Intelligenz können dazu beitragen. Finden Sie heraus, warum emotionale Intelligenz erlernbar ist.

Fazit

Fördern Sie nicht nur Ihre eigene emotionale Intelligenz, sondern auch die Ihrer Mitarbeitenden. Auf diese Weise ist emotionale Führung nicht nur ein theoretisches Konzept, sondern eine praktische und wertvolle Fähigkeit, die Führungskräften dabei hilft, ihre Teams erfolgreich zu leiten und zu motivieren.

———————————————

Quellen:

  1. Boyatzis, R. E., McKee, A., & Goleman, D. (2002). Reawakening your passion for work. Harvard Business School Publishing Corporation.
  2. Côté, S., & Miners, C. T. (2006). Emotional intelligence, cognitive intelligence, and job performance. Administrative science quarterly, 51(1), 1-28.
  3. George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human relations, 53(8), 1027-1055.
  4. Jordan, P. J., & Troth, A. C. (2021). Managing emotions during team problem solving: Emotional intelligence and conflict resolution. In Emotion and performance (pp. 195-218). CRC Press.
  5. Jung, H. (2011). Personalwirtschaft. Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
  6. Ready for Anything. 2023 Global leadership development study. Harvard Business Publishing: https://www.harvardbusiness.org/wp-content/uploads/2023/06/Report_Ready-for-Anything_Jun2023.pdf
  7. Salovey, P. E., & Sluyter, D. J. (1997). Emotional development and emotional intelligence: Educational implications. Basic Books.
Johari-Fenster: Selbstoffenbarung und Feedback für die effektive Teamarbeit

Johari-Fenster: Selbstoffenbarung und Feedback für die effektive Teamarbeit

5. Juni 2024 | Feedbackgespräche

In der Berufspraxis stellt die subjektive Wahrnehmung oft eine Herausforderung dar. Missverständnisse, falsche Annahmen und Interpretationen und die Schwierigkeit, die wahren Motive hinter den Handlungen der Kollegen zu erkennen, beeinträchtigen das Arbeitsklima.

Um Kommunikationsbarrieren zu überwinden, ist es wichtig, passende Instrumente zu nutzen. Eines dieser Instrumente ist das Johari-Fenster, ein psychologisches Modell, das es kennenzulernen lohnt. Mit seiner Hilfe können wir sowohl uns selbst als auch andere besser verstehen lernen. Es unterstützt uns dabei, unsere Beziehungen zu anderen Menschen zu verbessern und konstruktives Feedback zu geben und zu empfangen.

Die vier Felder des Johari-Fensters

Es wurde 1955 von den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham [1] entwickelt und trägt auf Basis seiner Entwickler  seinen ungewöhnlichen Namen. Dieses Modell ist seit Jahrzehnten einer der führenden Ansätze zur Veranschaulichung von Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person. Die Diskrepanzen werden daher übersichtlich in vier Bereichen dargestellt:

  1. Öffentlich: Dieses Merkmal umfasst alle Eigenschaften, die uns selbst und anderen bekannt sind. Es bezieht sich auf Charakterzüge, die offenbart werden und von anderen beobachtet werden können.
  2. Geheim: Das ist alles, was wir nicht von uns offenbaren. Diese Merkmale sind unserem Ich bekannt, werden aber nach außen bewusst oder unbewusst verborgen.
  3. Der „blinde Fleck“ bezieht sich auf Eigenschaften und Verhaltensweisen, die wir an den Tag legen und die von anderen wahrgenommen werden, obwohl wir selbst sie nicht erkennen. Es sind diese unbewussten Signale, die wir aussenden.
  4. Unbekannt: Unbekannte Merkmale sind jene, die weder uns selbst noch unserer Umwelt bekannt sind. Dieses Feld beschreibt unentdecktes Gebiet einer Persönlichkeit, das häufig Unbewusstes beinhaltet.

Selbstentwicklung mithilfe des Johari-Fensters

Der blinde Fleck und/oder der geheime Bereich beeinflussen die Größe des öffentlichen Bereichs. Jeder kann selbst entscheiden, ob er den letzten Bereich erweitern will. So können Sie weitere Schritte zur Erweiterung des öffentlichen Bereichs vornehmen [4].

Den geheime Bereich können Sie reduzieren, indem Sie die Qualitäten, die Sie selbst kennen, öffentlich zeigen und auf diese Weise anderen von einer Seite erscheinen, die ihnen zuvor unbekannt war.

Ihren blinden Fleck können Sie reduzieren, indem Sie Ihren Mitmenschen Fragen zu Ihrer Person oder ihrem Verhalten stellen und das Feedback analysieren. Um den unbekannten Bereich zu verringern, sollten Sie zunächst überlegen, welche Eigenschaften Sie erlangen und entwickeln möchten. Anschließend sollten Sie Wege aufzeigen, wie Sie diese Eigenschaften erwerben können, beispielsweise durch Therapie, Coaching oder Weiterbildung. Dadurch werden bisher unbewusste Aspekte Ihrer Persönlichkeit bewusst und können handhabbar werden.

Die vier Schritte zur effektiven Nutzung für das Feedback in der Teamarbeit

Um das Johari-Fenster effektiv zu nutzen, sollten die Führungskräfte die vier Schritte befolgen, die von John W. Newsom und Stephen A. Rubenfeld  [3] vorgeschlagen wurden. Sie haben herausgefunden, wie sie die Größe der Bereiche verändern können werden. Diese Prozesse drehen sich um die Selbstoffenbarung und das Geben und Empfangen des Feedbacks.

  1. Der erste Schritt ist die Festlegung der Häufigkeit des Feedbacks, mit der die Mitarbeitenden Feedback erhalten. Dies bedeutet, wie oft die Mitarbeitenden die Meinung anderer erfahren möchten. Wenn dies regelmäßig geschieht, können die Mitarbeitenden kontinuierlich davon profitieren.
  2. Der nächste Schritt ist die Festlegung der Regeln für Selbstoffenbarung. Dieser Prozess bezieht sich darauf, welche Informationen, Gefühle und Gedanken man mit seinen Kollegen teilen möchte und welche man lieber für sich behält. Je kleiner der geheime Bereich ist, desto vertrauenswürdiger wirken die Mitarbeitenden. Allerdings sollte man darauf achten, dass einige sensible Informationen nicht mit den Kollegen geteilt werden sollten.
  3. Dann kommt die Feedback-Gabe. Dies muss sorgfältig, behutsam und immer aus der Ich-Perspektive erfolgen. Es ist die Pflicht der Kollegen, ihre Meinung korrekt zu teilen, um den gewünschten Effekt zu erreichen.
  4. Der vierte und letzte Schritt ist die Schaffung eines Umfelds für Selbstoffenbarung. Dadurch können die Mitarbeitenden ihre Gefühle, Überzeugungen, Einstellungen und Emotionen in einer unterstützenden Atmosphäre teilen und effektiv mit ihren Kollegen zusammenarbeiten.

Johari-Fenster: Die Grenzen

Wie oben beschrieben, hat die Nutzung des Johari-Fensters auch Grenzen, da es auf die Anwendung durch Menschen angewiesen ist [5]. Manche sensible Informationen sollten besser geheim gehalten werden. Wir sollten nicht alles mit jedem teilen, da einige Menschen diese Informationen weitergeben könnten, was zu negativen Folgen wie zu starker Angreifbarkeit führen kann.

Dieses Instrument wird hauptsächlich verwendet, um Vertrauen und Zusammenhalt im Team zu fördern. Leider kann es passieren, dass jemand nicht vertrauenswürdig ist und unsere Geheimnisse für eigene Zwecke nutzt. Ein weiteres Problem kann auftreten, wenn der Empfänger des Feedbacks etwas falsch interpretiert und sich damit unwohl fühlt. In solchen Situationen sollten die Beteiligten ein persönliches Gespräch führen, um Missverständnisse zu klären. Außerdem hängt die Wirkung von Feedback stark vom kulturellen Hintergrund ab, weil in einigen Kulturen das Feedback als eine sehr persönliche Angelegenheit angesehen wird.

 

Fazit

Das Johari-Fenster ist ein wertvolles Modell für Führung und Selbstentwicklung mithilfe von Feedback und Selbstoffenbarung. Es unterstützt das Selbstbewusstsein und das zwischenmenschliche Verständnis in verschiedenen Kontexten. In einer Arbeitsumgebung, in der gegenseitiges Vertrauen herrscht, ist der öffentliche Bereich der Johari-Fenster in der Regel groß. Wenn das Vertrauen und das Wohlbefinden steigen, wächst der öffentliche Bereich. Bedrohungen oder Ängste schränken diesen Bereich jedoch ein. Je kleiner dieser Bereich ist, desto schwieriger wird die Kommunikation [2].

Vor der Anwendung im Unternehmen sollten die vier Schritte zur effektiven Nutzung des Johari-Fensters beachtet werden. Der Erfolg des Instruments hängt von den definierten Zielen und den Nutzern ab. Ein Hauptziel ist, dass das Team die Werte des konstruktiven Feedbacks und der Selbstoffenbarung erkennt und schätzt. Dies fördert das Teilen von Informationen, verbessert Beziehungen und hebt die Stimmung. Der Effekt des Johari-Fenster-Modells führt zu vertrauensvollem Arbeitsumfeld, besseren Problemlösungsfähigkeiten und effektiverer Teamarbeit.

Der Handlungsspielraum steigt immens!

Sie wollen Ihr Wissen zum Thema Feedback vertiefen? Erfahren Sie mehr über unseren Workshop Feedbackgespräch effektiv führen.

 

Quellen:
  1. Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development, 246.
  2. Luft & Ingham – The Johari Window – PAEI – Structures of Concern (wikidot.com) http://paei.wikidot.com/luft-ingham-the-johari-window
  3. Newstrom, J. W., & Rubenfeld, S. A. (1983, March). The Johari window: A reconceptualization. In Developments in Business Simulation and Experiential Learning: Proceedings of the Annual ABSEL conference (Vol. 10).
  4. Perry, P., Graat, J., & Becker, U. (2011). Couch fiction: wie eine Psychotherapie funktioniert. Kunstmann.
  5. Trocka, I. (2017) The Johari Window–a Model for Disclosing and Giving Feedback as a Way to Improve Relations in Small and Medium Companies. Perspektywy rozwoju przedsiębiorczości w kontekście zarzadzania firmą, 37.
Wann die Sandwich-Methode im Feedbackgespräch effektiv ist

Wann die Sandwich-Methode im Feedbackgespräch effektiv ist

21. Mai 2024 | Feedbackgespräche

„Feedback ist einer der stärksten Einflüsse auf Lernen und Leistung“, so John Hattie und Helen Timperley [3, S. 81] in ihrer umfassenden Auswertung von 12 Meta-Analysen, die Hunderte von Primärstudien seit den 1950er Jahren umfassen. Obwohl das Feedbackgespräch ein wirkungsvolles Instrument ist, ist es nur wirksam, wenn es richtig eingesetzt wird. Falsch eingesetztes Feedback kann marginale oder sogar schädliche Auswirkungen haben, so dass es von entscheidender Bedeutung ist, die richtigen Methoden zu kennen, um es zu vermitteln.

Eine weit verbreitete Feedback-Technik, die dazu dient, negative Leistungen anzusprechen, ist die sogenannte Sandwich-Methode. Diese Technik kombiniert eine spezifische, negative Aussage mit zwei positiv orientierten Aussagen. Führungskräften wird empfohlen, mit einem konstruktiven Kompliment zu beginnen, mit konstruktiver Kritik fortzufahren und mit einer weiteren positiven Bemerkung zu enden.

Pros der Sandwich-Methode

Für den Empfänger kann diese Technik dazu beitragen, die negativen Auswirkungen auf das Selbstbild abzumildern. Das Hauptziel ist es, Abwehrhaltungen abzubauen, die Kommunikation zu verbessern und das Feedback schmackhafter zu machen [4]. Indem er mit positiven Kommentaren beginnt und endet, zeigt der Feedback-Geber Wertschätzung und Respekt und pflegt eine gute Beziehung, während er gleichzeitig eine umfassende Bewertung abgibt, die die Entwicklung von Fähigkeiten fördert. Es hilft den Mitarbeitern, Kritik besser zu akzeptieren, gleicht positives und negatives Feedback aus und reduziert den Stress.

Für den Feedbackgeber kann die Sandwich-Methode die Übermittlung von negativem Feedback weniger entmutigend gestalten. Hierzu ein praktisches Beispiel: Als Psychologe in einer Immobilienentwicklungsgesellschaft musste ich während der Finanzkrise 2008 zwölf Projektmanagern und Projektmanagerinnen über ihre Entlassung informieren. Die Sandwich-Technik erleichterte es mir, diese schwierige Botschaft zu übermitteln, indem ich die negativen Informationen zwischen den positiven Kommentaren abfederte. Dieser Ansatz nutzt den psychologischen „Primäreffekt“ und den „Rezenzeffekt“, bei dem sich Menschen eher an den Anfang und das Ende von Gesprächen erinnern als an die Mitte [5].

Con’s der Sandwich-Methode

Die Methode hat jedoch auch Nachteile. Sie ist nicht geeignet, um Verstöße gegen die Organisationspolitik, Disziplinar- oder Sicherheitsfragen zu behandeln. In solchen Fällen ist ein direktes und unverblümtes Feedback erforderlich. Coach und TEDx Redner Todd Cherches unterstreicht dies in seinem LinkedIn Artikel „In Defense of the Feedback Sandwich“ und betont, dass ernste Probleme direkte Kommunikation erfordern [2].

Die Sandwich-Technik kann auch als manipulativ empfunden werden, wenn die positiven Kommentare übertrieben oder irrelevant erscheinen. Diese Wahrnehmung kann das Vertrauen untergraben und den Empfänger an der Gültigkeit des Feedbacks zweifeln lassen [1]. Wenn die negativen Kommentare vage oder verwässert sind, ist der Empfänger möglicherweise nicht in der Lage, das Feedback vollständig zu erfassen, wodurch seine Wirksamkeit verringert wird. Darüber hinaus kann negatives Feedback aufgrund des „Primäreffekts“ und des „Rezenzeffekts“ schnell vergessen werden, was den Empfänger daran hindert, sich auf notwendige Verbesserungen zu konzentrieren.

Tipps zur Verwendung

Um die Wirksamkeit der Technik zu maximieren, ist es wichtig, den Kontext für jedes gegebene Feedback anzugeben. Der Kontext, den Sie einem Mitarbeiter anbieten, muss eindeutig als positiv oder negativ bezeichnet werden, um Mehrdeutigkeiten zu vermeiden. Der Kontext hilft den Mitarbeitern, das Feedback in Bezug auf bestimmte Situationen zu verstehen, wodurch es aussagekräftiger und umsetzbar wird.

Aufrichtigkeit ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, denn ehrliches Feedback fördert eine klare Kommunikation und eine konstruktive Feedback-Kultur, unabhängig von der von Ihnen gewählten Feedback-Technik.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Sandwich-Methode zwar eine maßgeschneiderte Lösung für bestimmte Situationen sein kann, aber keine Einheitsmethode darstellt. Wenn man versteht, wann und wie man diese Technik einsetzt, und dabei auf Aufrichtigkeit und den richtigen Kontext achtet, kann man die Wirkung von Feedback in Unternehmen erheblich verbessern.

Sie wollen mehr über das Thema Feedback erfahren? Entdecken Sie hier unseren Workshop Feedbackgespräch effektiv führen.

Quellen:

  1. Cantillon, P., & Sargeant, J. (2008). Giving feedback in clinical settings. BMJ, 337, 1292–1294
  2. Cherches T. In Defense of the Feedback Sandwich https://www.linkedin.com/pulse/defense-feedback-sandwichagain-todd-cherches
  3. Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77, 81–112
  4. Nelson, D. L., & Quick, J. C. (2013). Organizational behavior: Science, the real world, and you (8th ed.). Mason, OH: South-Western
  5. Psychologie: Der letzte Eindruck zählt. In Süddeutsche Zeitung vom 5. Juni 2014. https://www.sueddeutsche.de/wissen/rezenz-kinder-erinnerung-psychologie-entscheidung-ueberlastung-1.4511284
tawk.to entsperren Erforderlichen Service akzeptieren und Inhalte entsperren Mehr Informationen